导读

安倍的“第三支箭”即结构性改革的成功关键在于重振日本企业，一方面政府要采取措施帮助企业更加有效地配置资本，另一方面企业要大力改善自身治理。

在仅仅1/4个世纪的时间内，日本便从“二战”后的废墟中成长为全球第二大经济体。现在，日本首相安倍晋三提出了一个宏伟的计划，旨在重振日本已经停滞20多年的经济。

安倍的“三支箭”计划包括重启财政刺激、激进的货币宽松政策以及重大的结构性改革。我们相信他可以如愿以偿——如果他将“第三支箭”结构性改革的目标瞄准日本的资本配置和企业治理实践。

按照国际标准，日本的企业资产管理缺乏效率。例如，根据OECD的数据计算，2011年，日本的私人资本存量为2137万亿日元（27万亿美元），由其创造的私人部门GDP约为370万亿日元。这意味着日本私人部门的资本/产出比率为5.8：1，而美国仅为2.9：1。简单来说，日本每一单位私人资本创造的产出仅相当于美国的一半。

上市公司的资本回报率也呈现明显差异。2011年，日本金融和非金融企业的总资产为1848万亿日元，但净利润仅为32万亿日元，对应的回报率为1.7%。相比之下，美国上市公司的总资产为35.9万亿美元，净利润为1.38万亿美元，对应的回报率为3.8%——相当于日本的两倍还多。

股东（shareholder）没有从日本经理人那里获得高额回报，那是不是都让利益相关者（stakeholder）拿走了呢？根据两国的官方统计，日本工人的收入显著低于美国工人，日本的整体GDP（包括政府的税收收入）也相对较低，日本企业资本的管理不善不仅压缩了利润，还压缩了工资、GDP和税收。

支持维持现状的人喜欢用“日本与众不同”来解释这种差距。我们同意。但是与众不同必然要产生这种低效吗？如果日本的经理人能将更多的精力放在资产回报和股东利益上，资本利用的效率可能会显著提升。

政府可以采取很多措施去帮助日本企业更加有效地配置资本，比如简化监管程序；允许企业和员工更加自由地签订工作合同，从而为雇用和解雇员工创造更便捷的条件；将38%的全球最高企业税率降至具有全球竞争力水平；为企业间股权并购免税；放松管制，允许企业关闭破产的分支机构，对独立运行效率更高的部门进行拆分。

但是，政府对企业行为的影响力毕竟有限。最终，日本必须重塑企业治理，其核心是基本的银行关系和内部董事，这直接关系到一个企业在商业交易中的透明度、责任和效率。

包括索尼在内的很多企业已经开始进行大刀阔斧的改革，比如规定大部分的董事必须由企业外部人士担任。安倍的第三支箭要想成功，日本的企业必须重新界定企业治理中的一些基本概念，尤其是管理层、董事会和股东之间的关系。

为了更好地使董事会与股东的利益相匹配，我们建议将一部分董事费以股票形式发放。其次，大股东的角色需要重新定位，在这一点上可以借鉴美国。比如，美国的“激进”大股东经常会加入董事会，帮助改善企业经营业绩，而在日本基本没有这种观念。只有在万不得已的时候，股东才会替换不合格的董事。

重塑日本企业一开始可能会很艰难。美国从20世纪80年代开始经历这一过程，当时主要是迫于并购的爆发式发展。这些变化给生产率和经济增长带来了巨大的促进，并造就了很多全球最伟大的企业。在管理技术上，日本已经证明自己既可以成为好学生，又可以成为好老师。既然如此，日本也一定可以成功实现转型。日本的企业管理和企业所有权向国际市场开放似乎势在必行，在当前资本回报率低下的情况下，这将带来巨大的收益。

日本的企业部门有机会重新站上世界之巅。如果在政府的激励下，日本企业真的能重新崛起，那么经济财富增长都将得到提振，整个日本都将从中获益，安倍首相也将可以与历史上的里根总统和撒切尔夫人相媲美。

本文原题名为“The right target for Japan's ‘third arrow’”。本文作者Lindsey是Lindsey集团的CEO，曾担任布什总统经济政策顾问，Loeb是Third Point对冲基金的创始人和CEO。本文于2013年6月刊于《华尔街日报》。