柯达公司10年前率先把IT业务委外处理，经过10年的实验与学习，近来信息长（CIO）Chiazza总结其经验说道：“在柯达的第一份交易中，柯达倾向于注重服务水准、交易范围等细节，但后来柯达已不再如此做。现在柯达会利用关系管理来解决纷争。柯达不想浪费时间，让工作人员来回讨论合约内容。”社会学家Macaulay在研究过一系列的合约后指出，大多数的合约都不够清楚到真正规范合作行为，而大多数的争端发生时，即使合约有所规范也不会依法律程序解决，这时就像柯达信息长所说的，争端解决靠的是关系管理。

EC商战的时代里，各个高科技公司、网站公司相互结盟与互通资源的例子时有所闻，不胜枚举。这些公司内部是一群专业人才，他们喜欢独立作业，很难用主管权威及公司规章加以管理，公司外是外包系统与策略结盟，也不再是合约法律与市场行为所能规范。出版界名人詹宏志最近在谈到与新浪网合作不成功时毫不讳言地表示，当新浪网高层人事异动时，原来合作无间的感觉变了，可见契合的感觉是EC商战中策略结盟的要素，如何做好关系管理便成为EC商战中的重大课题。

关系管理绝对不只是搞关系，很会搞关系的人常常成党结派，使公司内部有圈内、圈外之分，或“张总派”、“李董派”地内斗不已，反而使关系管理变得一团糟。好的关系管理要使关系网络稳定，资源、信息流通顺畅，这包括了6种能力：①知道哪种资源在哪种人际管道中流通；②知道这些管道如何结构；③心中随时绘出这些网络的结构图；④分析这些结构，找出问题的关键点；⑤有效掌握这些关键点；⑥长期维护周围的人际网络。下面我以知名的网络管理学者David Krackhardt曾研究的一个个案，来说明上述六种能力。

Halifax公司是一家大型的国防相关产品合约商，近来面对一个危机，因为Halifax的飞机引擎部门的会计室对专案的审核总是赶不上进度，所以美国国防部对报表延迟的现象十分不满，为了改善此一情况，Manuel受命来整顿该部门。首先Manuel发觉流程出了问题，过去的做法是八位专案稽查员把稽查过的案子交给秘书主任Donna，再由主任分配任务给四位秘书Nancy、Kathy、Tanya和Susan进行后续的秘书作业，这种典型的层级组织作业方式使秘书后勤与前线稽核不直接接触，一有疑问就要透过Donna转公文，工作十分无效率。因此Manuel把流程改为四位秘书分配给八位稽查员，八个专案小组出去审核时，秘书可以和稽查员直接沟通，并与前线同步作业。这一流程改造使得沟通无效率的现象大为改善，第一个月绩效马上改进，但是观察到了第三个月，却发现秘书们士气低落，工作效率又不见改善，而且工作重新开始积压、延宕。

David Krackhardt教授受命为此病症把脉，当他把下面的谘询网络图（询问所有员工遇到业务上的困难时，会先请教谁？A请教B，B如果承认的话，则AB之间的关系线就会出现在网络图上。《虚拟团队》（商周出版）一书中曾谈到苹果电脑副总裁检讨团队合作问题时，很想画出的关系网络图正是此类分析）拿给Manuel看时，原本无精打彩，且十分怀疑学术研究功用的Manuel忽然大叫起来：

“我知道问题出在哪里了！我怎么忘了问Nancy对流程再造的意见呢？（见图23-1）”

原来Manuel 在其他部门担任经理时就认识了Nancy，每次该部门有问题最后都是由Nancy帮忙解决的，她不但能解决大家的疑难杂症，而且人缘相当好，所以在谘询网络图中比Manuel和Donna还重要。Manuel立刻找来Nancy详谈，了解到两名新手秘书无法应付一人对付两个稽查小组的工作，另两名老手却十分轻松而觉得不受重用；而且哪些人比较喜欢在一起工作，哪一位秘书比较喜欢哪一类案子，这些问题事先新流程都未考虑进去。所以Manuel在Nancy的建议下，保持专案小组的流程方式，但哪一个秘书支援哪一个专案，却由Manuel和Donna一个一个案子进行审查再做决定，同时让被指派的秘书也有表达意见的机会，之后Manuel一直找Nancy担任顾问，以了解哪些人在工作上配合得比较好。两个月后，专案审核积压的问题彻底解决。

图23-1

Manuel面对的是每一个新任经理共同的问题，就是“不清楚里面的状况”，还好Manuel是一个关系管理高手，平常的观察使他有一定的了解，所以一看到谘询网络图就马上从梦中惊醒，掌握了解决问题的关键点——Nancy，靠着Nancy的顾问掌握住组成专案团队的诀窍，所以往后在人生地不熟的环境中推展改革便十分顺利。David Krackhardt研究专案团队如何组成的问题，说明了关系管理的六大能力：