2000年“二次改制”以后，随着企业产权的集中，M厂长真正成为ZY厂的企业“老板”，其绝对性的权力地位得以确立。1470684在人才市场逐步发展的过程中，他引进与使用了一批重要骨干，这些人紧密围绕在M的周围，某种较为开放而又相对牢固的“关系共同体”开始形成。在这样的“关系共同体”中，M显示了其相当“仁义”的面相，他的重信用、讲感情、舍得工具性的给予为他赢得了相当一批得力骨干。同时，他也基本能够按照“二次改制”的合同协议规定，较好地处理了与多数工人的劳资关系。在此基础上，外部市场竞争日趋激烈，人才的内外流动也越来越正常，这就使得某种双向可选择的“朋友关系”动力学逐步展开，亦即市场环境下的组织领导与骨干下属的“关系”形态，呈现较为明显的可选择性的特点，M的大度甚至促成了部分外流人才向ZY厂的回流。与此同时，某些与M“关系”衰退的能人或是效力他处或是独立创业而离开ZY厂，这也消解了ZY厂内部可能形成的组织内耗，使得内聚性的“关系共同体”相对稳固。需要突出强调的是，ZY厂基本完成了向民营企业的成功过渡，但总体上还仍然依赖于M个人的领导决策，职业经理人的接班取向并未显现，其骨干群体的“关系共同体”可能由于M个人的退出而终结。可以认为，这种以个人“关系”领导为中心的“关系共同体”作为现代企业管理制度的替代物，尽管在企业发展过程中起到了相当积极的功效，却始终存在人治领导的实质性危机。