新加坡商家前些年在中国投资遭遇失败，忽视人力资源的问题是一个很重要的原因，本文就这个问题进行讨论和分析。

先讲一个真实的故事：20世纪90年代中期，本地某大公司在中国广东投资了一个合资工厂，在约400万美元的设备和资金按时到位、工厂投产近两年之后，企业不但一直亏损，而且连验资手续都没有完成。这家公司邀请我出任该项目的董事长，并请我去看看出了什么问题。

实地考察之后我恍然大悟：该项目第一任总经理是个香港人，因从中牵线促成了这个项目而得到了总经理的位子。但这位总经理在香港有自己的生意，根本无暇顾及广东的项目，只是靠电话和传真远程指挥。半年之后，母公司意识到这样不行，草草辞退了这位总经理，临时从派去的员工中提拔一位半年前在马来西亚招聘的财务经理（不懂技术和管理）担任第二任总经理。试想一下，一个连总经理都没有配备妥当的企业，会有什么好的结果？

据我的接触和了解，本地商家在投资中国的过程中，有一个环节存在着极大的疏漏和失误，就是人力资源这个环节。许多投资者（大、中、小企业或个人）在投资的前期（可行性研究），对项目的市场因素、技术因素、财务指标等都非常重视，考虑得也非常周到，往往不惜花费大量的人力、物力和财力，组织自己的专业人员或外聘律师、会计师、审计师、估价师、投资顾问、技术专家等，进行严格认真、不厌其烦的考察、审核、评估、测算和分析。可以说，对许多可能出现的风险制定了完善的应对措施。

但是与此同时，叫人无法理解和无法相信的是，有相当多的投资项目全然没有考虑过人力资源的问题。对于谁将负责这个项目、是从母公司派出还是从外部招聘、母公司是否有合适的人选、是否同意物色的人选、外派人员个人或家庭有什么困难、外派人员是否需要培训、当地员工的招聘计划、当地员工的培训计划等一系列问题，考虑甚少或者根本就没有考虑。在许多投资者的头脑里，这个问题应该很简单，不值得花费更多心思去考虑。反正公司里有那么多人，只要企业设立了，找个什么人去当总经理还不容易？

我们知道，所谓外商投资，除了资金之外，大多数项目还伴有投入国外先进技术和先进管理的行为。跨国投资的研究把这种行为称为技术和管理的转移。显而易见，母公司选派的项目经理（董事长、总裁、总经理）就是承担和实施这项转移工作的责任人。简而言之，不论你有多么雄厚的资金、多么先进的技术、多么先进的管理、多么正确的经营模式和经营策略，如果没有慎重、严格地选派一位合适、称职的总经理去执行、去实施，这个项目就不可能成功。

外资企业的人力资源问题包含两个方面：外派人员（特别是经理或主管）问题和员工本土化问题。

关于外派经理，公司方面一般存在着以下的问题：缺乏训练有素的人选；流动率高；科技和专有技术转移速度慢；与母公司（总部）缺乏有效的沟通。

许多专家的研究表明，一个好的外派经理至少应该具备这些条件：较强的技术能力和管理能力；身体健康；非常了解自身和本国的文化；对别人的感受敏感度高；能应付“不确定性”；能容忍差异；能学习和了解当地文化；心理成熟；家庭稳定；具有超乎常人的人际关系处理能力。我们常常说台湾商人在大陆投资非常成功，就是因为他们比较多地具备了这些能力。并且，更详细的实际情况是：台湾人自身（中、小企业）的投资项目成功率较高；而代表跨国企业的投资项目，成功率较低。

在个人方面，外派经理也有许多实际的困难和顾虑。比如，能否得到职位的提升；能否增加收入；能否具备自主权；语言问题；能否适应当地的社会和文化；配偶能否找到工作；子女回国后能否适应本国的教育；远离总部（即核心）对今后升迁的影响等。日本和中国台湾的外派人员普遍认为，一个外派经理被派出之日，便是这个人远离核心的吸引力之时。外派人员既脱离了核心的控制和约束，也失去了核心的庇护和重视，可能要走上一条渐行渐远的不归路。

鉴于此，母公司应当在以下方面对外派人员给予充分的关注：对外派人员的表现进行定期有效的评估；提供较丰厚的报酬和工作补偿；提供合理的安置服务；提供培训及个别顾问，使其尽快适应新岗位的工作；回国之后进行妥善安排；等等。最周到的做法是，在母公司内安排专门人员或设立专门机构负责与外派人员联络和管理外派人员的事务，让外派人员能随时感受到“娘家”的关心、温暖和支持，无牵无挂，无后顾之忧。真正做到出门放心，工作安心，回来顺心。

在外籍员工（母公司和当地以外的）、外派员工（从母公司派去的）、还乡团（如在新加坡定居的中国人派回中国）和当地员工之间，不可避免地存在着薪酬、待遇、福利、职位、工作安排、前程发展等种种潜在的矛盾和利益冲突。鉴于此，母公司和外资企业事先必须有充分的思想准备和工作准备，要尽可能地协调好上述各种错综复杂的关系，不要让这些矛盾演变成影响公司生产和经营的负面因素。

关于员工本土化，不要仅把它当成当地政府为解决就业问题对外资企业提出的额外要求，也不要把它当成一种负担。应该非常理性地认识到这其实也是投资者在利益上为了充分发挥当地劳动力便宜的优势、大幅度降低生产成本而比政府更为迫切的需求。本土化的策略和趋向越来越成为必须性情况，而不是可有可无的选择性情况。面对要求本土化的压力不断增大，企业必须拥有完整的人力资源管理计划。

其一，要充分考虑本土员工的来源、获得的难易程度、培训成本、流动率以及沟通的问题。

其二，要分析、比较本土员工的招聘渠道。比如，来自合作伙伴的企业，来自其他企业，通过传媒，通过猎头公司，来自政府机构或客户，来自本地，来自外地等。

其三，要研究、制定不同的员工开发计划。比如，在岗培训，本地培训，母公司培训，派回母公司工作，前程与发展计划等。

其四，要精心设计激励和保留员工的计划。比如，建立信任关系，而不只是一纸合同；树立企业形象，使员工感受到企业的吸引力；责任明确，奖惩分明；定期和经常沟通；强调企业的长期发展目标；让每个员工感觉有价值、有前途。

（新加坡《联合早报》，2001年10月16日）