我有幸多次参加首钢“三创”会，每次都会有新的感受，这次也不例外。

记得前几次“三创”会也请过兄弟企业和有关单位介绍经验，譬如北汽福田、新疆特变、潍坊市委宣传部等，尽管这些企业都不是钢铁业的，但是对于开阔视野、启发思路都起到很好的作用。这次请来介绍经验的2家企业却都是钢铁行业的，一家是民营企业唐山国丰，一家是新建的股份制企业首秦龙汇。而且，经验交流的第一个专题就是“开拓视野，对比找差”。我觉得这种安排，反映了首钢领导的一种心境，一种胸怀，一种决心，就是首钢不能满足现状，要选好标杆，努力超越；要自加压力，不断超越。

首钢近几年取得了长足进步，在行业内外获得很多好评。我自己也写过一些短文，介绍在接触首钢过程中得到的启发和感悟。但是应该看到，这些赞誉很大程度上是建立在首钢自我对比的基础上。过去首钢以长材为主，现在短期内能在板材生产上取得大的进步，确实令人鼓舞。不过，我们同时要看到，当前首钢还面临更大的挑战，更严峻的考验。这就是“一业四地”（曹妃甸、迁钢、首秦、顺义）的主体装备达到世界一流水平，什么时候能拿出世界一流的产品、实现世界一流的效益？在国内众多先进企业中，首钢还能不能进入“为首”的地位，在行业中位居前列？

我看第一专题安排的3个发言，反映了首钢领导面对新挑战的态度和决心。由于时间关系，我主要点评技术研究院的发言。

第一，要成为世界一流企业，必须以开放的心态，找准自己在世界坐标系中的位置。首钢正是这样做的。知己知彼，百战不殆。关起门来称老大，不是无知，就是自欺欺人。黎明部长过去批评宝钢在国内争第一，是没出息。因此，首钢在迁钢、顺义冷轧投产初期，就同蒂森克虏伯开展战略合作，前后三次去蒂森学习，认真找差距。技术研究院的发言，充分体现了这一点。这确实是一项明智之举。因为认识差距，就是前进的动力。

第二，怎样看待差距？形成差距确有客观原因，但缩短以至消灭差距，必须依靠主观努力。首钢过去以长材为主，现在已经转入以高端扁平材为主的新格局。这好像一个小学生，一下子进入大学殿堂；而人家则是大学毕业多年，学有所成，是资深人士了。对比之下，存在差距是必然的。但我们所处的是市场经济环境，市场不相信眼泪，市场也不问你出身，不问你资历，不问你年龄，不问你成长的周边环境。市场尊崇的是实力，是产品，是价格，是服务。你要生存，就要超越。而且，首钢主体装备绝不亚于国外一流企业，具备了这样的实力。况且，还可以充分利用后发优势，缩短赶超先进的时间。迁钢管线钢的快速提升就是一个很好的例子。

第三，既要看到指标上的差距，更要从一些硬指标差距的背后，看到我们在软实力上的差距。技术研究院的发言，分析了“十大差距”，不仅讲了品种质量、工艺技术装备、信息化等方面的差距，而且还分析了用户服务、科学管理、人才培养和体制机制等方面的差距，这就很好。但我还要强调一点，就是还要注意观念上的差距，这很可能是上述一些差距的深层次原因。譬如重主轻辅，这种观念比较根深蒂固。我们的主体设备和世界先进国家基本相当，但辅助设备差距就比较大，还有辅料，从标准到实物质量，差距也比较明显。人家的辅助设备是“具有自主知识产权的”，而且“武装到牙齿”。为什么人家要在这些方面花大力气？可以说，现在装备上的竞争，产品质量上的竞争，很大程度就是体现在这些看似不起眼的辅助设施和辅助原料上。我们呢，过去长期处于短缺经济的环境，产量是压倒一切的，因此特别重视规模，一讲发展，就要把规模搞上去，有钱先上主体设备，把“克郎猪”骨架搭起来，慢慢再来喂肥。实际上是牺牲了品种、质量，结果产量上去，效益上不去，市场形势一变化就适应不了。在原料上也是这样，铁矿石主要讲品位，30多年前我第一次到日本考察，人家就强调有害成分；至于其他辅料，在坚持“抓主要矛盾”的思想指导下，更摆不到重要位置。再往大里说，现在我国钢铁产能已经超过6.6亿吨，但一些地方和企业还在规模上打主意，有的以淘汰落后为名，行规模扩张之实。“转变经济增长方式”提出十几年了，为什么落实起来这样难，关键是发展观念没有转变。因此，在对比找差时，一定要重视观念上的差距。

此外，还有重产轻销、重我轻客等观念。李本海同志的发言中，提到蒂森的用户技术研究，首钢目前还基本没有。1980年我去美钢联学习考察，看到他们建立汽车技术研究所，专门研究产品如何更好地为汽车制造厂服务。当然，现在国内在这些方面已有很大改进，但相对来说，差距还不小。还有，设备有效性与作业率的差别，成材率与工序废钢的差别，这不仅是名称不同，也反映两种文化、观念的差异。对基础管理的重视程度，也反映了不同的观念。

而这些差距，最终体现在效益上。最近李世俊同志在《冶金管理》第5期上发表一篇长文，其中也谈到蒂森克虏伯的情况，值得我们高度重视。蒂森克虏伯集团1997年完成合并时，粗钢产量1740万吨，世界排名是第4位；到2004年，产量1760万吨，世界排名第10位；2007年产量1720万吨，世界排名第14位。但他们并没有感到落后了，退步了，因为他们的销售收入从2004年的373.03亿欧元增加到2007年的517.23亿欧元；净利润从2004财年的9.64亿欧元增到2007财年的21.9亿欧元，增长了127%。

当然，蒂森克虏伯集团效益增长的原因，不全是由于钢铁生产，但是，确实同钢铁生产密不可分，是他们以钢铁产品为核心，发展为多元化大型综合性企业集团的结果。

在钢铁板块，他们从注重企业规模转变为注重提升企业价值。而提升企业的价值和提高增值服务能力，是靠技术领先取得的。这就必须创新。

他们把技术能力视为最重要的竞争力要素。在研发投入上，2007年，蒂森在德国本土的钢铁研究人员有380人，R&D投资为5亿欧元，平均每吨钢的R&D投资为10欧元。

这些情况，算是对本海同志发言的一个补充。

最后说一点意见。怎样来缩短差距？这就要继续把首钢这些年来一直高举的“三创”旗帜，进一步落到实处，进一步发扬光大。朱总上午的主题报告，讲得非常好；同时还要把对比找差制度化、规范化，计财部的发言提供了一些好经验。汽运公司的发言使我们看到，体制的改变如何给企业带来新的活力，同时也看到他们服务观念的提升（放心、称心、动心）、基础工作的扎实，使企业发展登上了一个新台阶。这些经验都值得我们重视。