业务外包的出现是为了应对企业组织所面临的压力，这些压力包括但不限于消减管理成本和优化业务流程。21世纪以来，业务外包的性质、范围及其战略地位都在发生变化。业务外包不再仅仅是针对企业薄弱环节的一种补充手段，或是针对企业非关键职能的一种节支增效手段，更是已经扩展至企业的一些主体业务^[1]。

但是，外包的边界到底在哪里？也就是说，哪些业务可以外包，哪些业务不可以外包？哪种情况能外包，哪种情况不能外包？对于这些问题，一直缺少一个清晰的逻辑认知框架。本报告的目的在于通过对美国波音公司最新的波音787客机在制造过程中的业务外包活动进行分析，从理论上为企业业务外包划出一条清晰的边界。

一 波音787客机案例

波音787客机，被称为“梦幻飞机”（Dream liner），是航空史上首架超远程中型客机。它的特点是：大量使用复合材料、低燃料消耗、低污染排放、高客舱舒适度，并可实现更多的点对点不经停直飞。美国波音公司的787客机，汇集了到目前为止人类航空技术的所有先进成果，从一开始就被视作与欧洲空中客车A330竞争的有力对手。

但是，波音787客机的命运却并不顺畅。

2008年3月，波音787客机在美国华盛顿州波音总部的埃弗雷特组装厂正式组装。但波音公司很快发现，从世界各地的外包供应商那里汇集到组装厂的飞机部件经常存在尺寸误差超标问题，这使得787的各部分机体无法组合起来。同时，波音公司又陆续发现了各种零部件的性能问题。最终，波音公司先后5次推迟了787客机的首航计划。2009年12月