关于山西煤炭工业发展问题，我在1980年曾参加过马洪领导下的山西煤炭基地建设的研究论证。当时，煤炭缺口很大。在这之后，通过发展地方小煤窑，很快解决了煤炭紧缺问题，打破了能源对经济发展的瓶颈制约，这个功绩是主要的。当然，也带来了一些问题。就是小煤窑发展过多过滥，浪费资源，出了不少安全事故。山西煤炭运销总公司是1983年成立的，当时正处在煤炭紧缺的情况下。现在一年的出省运销量达到1.4亿多吨，在国内煤炭供应里，占有举足轻重的地位。现在研究这个公司的体制改革问题，我觉得非常重要，时机也非常好。我觉得现在这个方案是比较可行的，但是只能作为一个第一步方案，作为一个阶段性目标。按照建立现代企业制度的要求，恐怕要在这个基础上，制定一个更长远的目标。我想就长远改革目标，提五点建议。

第一个建议，经营性总公司的产权结构，应当是多元化的。完全由国有独资，可能不利于总公司进一步搞活，不利于它的发展。从长远目标来看，总公司能不能搞成一个国有控股的产权多元化的公司，实行混合所有的股份制。那就要吸收一些法人股、自然人股，还要通过上市吸收一些社会股。这样，就能在产权多元化的基础上，建立现代公司的治理结构。成立股东会，股东会再选举产生董事会、监事会，董事会聘任经理，来进行企业的经营管理，真正建立起现代企业制度。这些年，我们国有企业改革的一个重大教训就是，十四届三中全会提出建立现代企业制度之后，好多企业都说自己已经改制啦，也建立现代企业制度啦，但是大部分都是国有独资的公司。这种公司，改与不改一个样，它没有产权的多元化，就不可能建立起产权对公司经营的最终制约机制，就是对风险的承担机制。这样的公司改来改去，最后效益不明显，现在回过头来还得重新进行改革，要真正按照现代企业制度的要求，通过股权多元化，真正建立起使所有权的管理能够进入到企业内部的制度。所以，作为一个终极目标，我想第二步改革，你们总公司可以吸收一些银行入股。你们提的这个以股权换市场很好，就是吸收一些电厂、化工厂的用煤大户参股，也可以吸收一些子公司，即下面一些地市来入股，还可以吸收一些大型私营企业入股。另外，公司的管理层，特别是核心层要持股。再扩大一点到经营骨干也要争取持股。不搞全员持股，不搞职工持股会，经验证明这个搞不成功。但是公司核心层，包括董事长、副董事长、总经理、副总经理那么几个人、十几个人一定要持股。公司的骨干层也要持股，包括技术骨干、管理骨干，主要处室的处长，子公司的经理。你们这么大的公司，至少职工内部持股要分三层：一是核心层，要多持一点股。然后是骨干层，有六七十人，上百个人适当持股。第三层，就是一些资深的、在企业里面干得比较长的职工，可自愿持股。只有核心层、骨干层持股以后，才能够形成凝聚力、向心力。个人的股权不一定很多，包括核心层成员，有个百分之几就行了。个人股份最多有个几百万就足够了，这就足以把身家性命押在里面，公司搞好了，你自己就富起来，公司搞不好，就成穷光蛋，得有这样一个机制。同时，要争取上市。上市以后，可以接受社会的监督。开始可以是子公司上市，最后能够真正搞一个现代企业制度，总公司也应该争取上市。这样，公司的股权结构，大体上能分为公有股、社会股和职工股。公有股里面，也可以分层持有，包括省政府的股、各个地市这一级的股，甚至还有一些县政府的股。这样形成一个混合所有的股份制企业。在此基础上，真正按照《公司法》的要求，建立规范的公司制和法人治理结构。1994年年初通过的《公司法》，是一个非常好的法，要建成现代企业制度，就得按照《公司法》的要求办。这套企业制度是经过二百多年社会化大生产的实践逐步形成的，是人类社会的共同财富。

第二个建议，就是总公司对子公司和孙公司可以控股，也可以参股。子公司可以吸收外资股，办一些中外合资的子公司，这样，可以吸收国外的技术和资金。子公司也可以比较多地吸收一些职工来入股。整合全省的煤矿资源，要通过调整子公司与母公司的关系，即建立以产权为纽带的关系来实现。

第三个建议，就是总公司的职能，我想主要应当是四项。第一是资本运营。哪个子公司搞得好了，就可以增资扩股，把事业搞得大一些，哪些搞得不好，总公司就抽出资金，甚至把这个子公司关了。就是要把资产运营搞好，提高资本产出率，始终保持整个公司资产的最优状态。不要留一件闲置资产，哪怕一个办公桌也好，现在不用了，就马上处理掉；一个楼房现在不用了，马上拍卖掉，抽出资金干别的事情。要使资本产出率始终保持在比较高的水平。不能买了东西放在那儿多少年不用。过去有的煤矿花了多少亿美元进口的国外设备，放在那儿睡大觉。总公司要把资产经营作为中心。另外，总公司内部可以设一个投资委员会，我看现在你们设了一个审计委员会、工薪委员会。投资委员会主要管资产运营，决定什么时候抛售哪些资产，并购哪些资产。总公司的第二个职能，就是技术开发。要建立一个技术开发中心，增加技术开发的投入，包括对煤炭开采技术、煤矿的设计、煤矿建设和生产的设备、运输设备、煤炭深加工的技术和装备等等，都要加强技术开发，增加技术储备，为全公司提供技术服务。同时还要为你们公司以外地方性的、其他的一些公司提供服务，增加收入。第三个职能就是人事工薪管理。负责全公司干部的提拔，工资、奖金发多少，领导人如何搞期股制等。第四个职能，就是审计监督。对子公司的财务实行最严格的监督。总经理里面，至少有一个副总经理专门管审计监督。投资委员会、人事工薪委员会和审计监督委员会都可以设在董事会下面。如果公司上市的话，还要接受社会上的审计师事务所、会计师事务所对你的监督，这是股民和社会舆论对公司的监督。至少公司要建立这么三层监督机制。整个公司的管理，要以财务管理为中心。海尔管理主要是管好三个流，即物流、资金流、信息流。要强化资金流的管理，子公司、孙公司的资金最好是要实行集中统一管理。争取每一天下班时，全部资金都要汇到总公司的账户上去，因为现代手段完全可以做到。下班之前用电脑处理一下，各方面的钱就进到总公司账里去了。不要设很多账户。一个子公司一个账户，一个孙公司一个账户，每个公司里再留点流动资金，资产就分散了。IBM集团那么大，全世界都有分支机构，尚能够做到当天的资金都回流到总公司。所以，你别的不集中管理，资金一定要抓住。子公司用钱，可经过批准后拨付，灵活地进行调度。这样可以大大节约成本，减少跑冒滴漏。

第四个建议，就是要进一步实行多元化经营。现在主要靠煤炭的运销，还管一部分煤矿的生产。我觉得业务面太窄。要成为一个集团性的公司，就要实行多元化经营，延伸产业链，向上或向下延伸。延伸产业链，最好是发展煤炭的深加工，搞煤化工，搞煤变油。我觉得煤变油是一个非常好的投资方向。我去年专门去南非那个煤变油的公司看过，已经运行40多年，技术工艺非常成熟。它是间接液化，现在国际市场油价每桶18美元以上的时候，就不要政府补贴。低于18美元了，政府财政给予补贴。就是国际油价太低了，公司经营就扛不住了，但是国际油价很少有低于18美元以下的，所以它赢利状况非常好。而且，在煤变油的同时生产大量化工产品，其化工产品的价值，已经超过了油的价值。关键是把煤化工和煤变油两个工艺结合起来，实行综合开发利用。用煤生产的油的质量非常好，使用起来可以减少污染。无论是搞直接液化也好，间接液化也好，这个工程一定要搞。现在国家发改委已搞了三四个试点，远远不够。刚才蒋副委员长说了，石油进口现在数量很大，到2010年我们至少要进口上亿吨。现在轿车进入家庭，中国2020年作为汽车消费大国，油不够啊。怎么办呢？大量买油，我们没有那么多外汇。但是，我们有这么多煤炭资源，把煤变成油，就可以解决这个问题。所以，现在要大规模地搞。光靠一两个地方不行。你们也要搞，要研究中国未来20年对石油的需求量，努力替代进口。我觉得往这个方向发展，市场前景非常广阔，经济效益和社会效益大。山西有一个煤炭化工研究所，搞了一个煤变油的试验装置，但是多少年过去了，始终不能产业化。能不能跟他们联合起来，引进国外成熟技术，用股份制的形式筹集资金，马上就可以建厂。同时也要搞煤化工，这样更经济合理。第二个是搞坑口电站，以输电代替运煤。南水北调以后，在太行山的东麓，有一个大的渠道，发电厂用水可以解决。将来山西煤通过管道和火车运出娘子关以后，就地建电厂。不一定把电厂建在山西，因为山西没有水啊。也不一定把煤运到海边。将来通过输变电网，变输煤为输电。第三，就是搞洗精煤，现在你们洗精煤的比例还不高，运了好多煤矸石，运了几千里地。所以，要搞洗精煤。第四，就是要改进开采技术，搞好安全生产，进行技术服务。对地方的小煤窑，进行全套的技术服务，包括安全生产设备等，用你们强大的技术力量提供服务，改变目前煤矿老出事故的状况。

第五个建议，就是从长远来看，我建议你们探索建立煤炭的期货市场。因为山西煤炭在全国煤炭中占相当大的比例，你们应该能够左右中国的煤炭价格。通过建立期货市场，可以化解价格风险，避免价格的大幅度波动。这个要跟有关的管理部门结合起来，设计一个具体改革方案。另外，还要发展电子商务，扩大煤炭的出口。

总之，我觉得这个方案还是不错的，很扎实。包括资产怎么处理、划拨，都是可行的。但是这个方案要作为一个建立现代企业制度的目标方案，一个理想方案，我觉得还是远远不够的。所以，要按照现代企业制度的要求，要想得更彻底一些。作为一个长远目标，一步达不到，可以慢慢来，通过5年甚至更长时间的努力，一步步地达到这样一个目标，使我们山西省煤炭运销总公司成为一个现代化的企业集团。讲的仅供你们参考。

谢谢！