时间：2015年7月23日

地点：上海交通大学闵行校区光彪楼多功能厅

主讲人：王伟

传媒领袖大讲堂（第六辑）

王伟

王伟，上海报业集团副社长。1985年7月毕业于上海大学文学院，同月进入上海《文汇报》，在要闻部任夜班编辑，后任版面副主编；1995年1月，任上海《文汇报》要闻部副主任；1996年10月，调上海市委宣传部，任新闻出版处副处长；1999年1月，调上海市政府新闻办，任新闻处（后改称新闻发布处）处长；2004年4月，调香港《大公报》，任副总编辑兼大公网总编辑；2013年4月，调上海《解放日报》任副总编辑，兼《新闻晚报》主编，现任上海报业集团副社长。

王伟：各位同学，各位老师，大家下午好，今天我给大家介绍一下上海报业集团成立一年半以来的改革发展情况。2013年10月28日，上海报业集团正式挂牌成立，这件事情在全国引起了很大的反响，全国同行都非常关注我们的改革发展实践。经过一年半，我们在很多方面都进行了积极的探索，相关改革成果对同学们了解中国传媒发展的大势非常有帮助，所以我想跟在座的学员们就这个方面做一下具体介绍。

我主要讲三个方面的问题。第一，集团成立以后，我们如何组建一个比较适应改革发展大势的报业集团的框架结构；第二，我们如何按照新的理念、新的机制来发展新媒体，并在此基础上推进传统媒体与新兴媒体的融合发展；第三，我们如何落实采编为本的方针，改革采编系统的人事制度，建立采编专业职务序列。用三个词来概括我今天要讲的内容，就是：创新、融合与转型。

下面我先介绍一下上海报业集团成立的大背景。2013年10月28日，上海报业集团正式挂牌成立，上海市市委书记韩正亲自出席了挂牌揭牌仪式。为什么我们要组建一个新的报业集团？有几个方面的大背景，实际上是适应传媒业发展的大势，贯彻中央有关指示的精神，做出积极的改革举措。第一，新技术飞速发展，中国传媒业的生存环境面临着深刻的变化；第二，新兴媒体的异军突起，使传统报业面临着重要拐点；第三，上海报业发展遭遇了一些“瓶颈”，积累了一些矛盾和困难；第四，比较现实的背景，或者说直接原因，就是习近平总书记在2013年8月19日就意识形态工作发表了重要讲话，在全国有非常大的影响。

下面我来具体讲一讲。第一，新技术的发展。从国家报业发展情况来看，2005年是一个拐点，标志是中国报业在改革开放以后有了一个突飞猛进式的发展，广告增长率大概有持续20年的增长，但是从2005年开始出现了下行趋势。随着报纸广告开始流失，出现了一个严峻的问题，那就是大量年轻的读者也开始流失。现在大学生群体当中，读报率大量减少，让我们感到非常忧虑。随着读者的流失，发行市场也在出现萎缩。从2005年开始，以网络为代表的新兴媒体经过指数型的增长，呈现出一些具体情况。

第一，纸媒的发展受到新媒体的明显冲击，报纸的阅读率在下降，读者流失，读者的结构发生了巨大变化。2013年报业集团成立时，我们做了一个国民阅读调查。调查显示，2007年，我国18到70周岁的识字公民，每天阅读率大概是74%，但是到2008年就降到了64%，2009年再跌到58%，2010年报纸阅读率略显增长，到了66%，但是报纸读者中年轻人越来越少。如果说报纸主要依托广告，主要吸引的是85后、90后人群，那么他们阅读少了，广告就会越来越少，广告效益就会越来越差，这给报纸的生存带来了直接的冲击。

第二，报纸广告市场开始出现大幅度萎缩。现在，报纸广告占传媒市场的广告份额已经不足一成了，一个中国媒体广告分析显示，2013年上半年，中国传统媒体的广告略微增长了7.9%，但是低于新媒体的增长。2015年1月到5月，全国都市类报纸广告下跌的幅度大概在30%，这两三年都是持续下跌，而且幅度比2013年的数字要大得多。从报业集团本身的情况来看，现在报纸广告的下跌真可谓是“跌跌不休”。与此同时，上市报业集团的净利润普遍出现下跌，经营风险增大，现在全国大概有6个上市的报业传媒集团，总的广告营收额可能有小幅增长，但是净利润普遍出现下跌。从20世纪90年代开始，媒体陆续开始尝试报网融合，但是目前来讲，少有网络经营能力强的有关信息传来，报网是融合了，但是营利能力非常差。还有一个情况值得我们关注，报纸的细分市场日益受到重视，媒体逐步从大众向分众的方向转变，一些区域性的分众媒体更胜一筹，国内报业集团越来越受向针对特定区域或特定人群的报纸进入，或者说向这个方向发展。这几年，社区报发展比较平稳，地铁报则出现了一些新情况，《上海地铁报》是除了香港、台湾以外的第一家地铁报，现在发展也受到了一定的影响。

第三，上海报业发展遭遇了一些“瓶颈”。上海报业集团由两家主要集团整合重组，一家是1998年成立的文汇新民联合报业集团，一家是以《解放日报》为基础成立的上海解放日报报业集团。这两家集团涵盖了上海主要的报纸，所以它们成立以后，顺着中国发展的势头，根据各自的规划和特点，分别取得了长足的进步。同时，这两家报业集团成立以后，分别成立了一些新锐报纸，《东方早报》《新闻晨报》都是在集团成立之后，或者稍前一段时间，分别发展起来的。报业集团成立以后，虽然在“报”后面加了个“业”字，但是主要还是依靠报刊发行这项主业，靠的是广告和发行，主要还是广告。所以从2005年开始报业从高峰跌落后，传媒发展就面临一个后继乏力的状况，报刊亏损量开始增大。当报业维持自身生存的资金出现紧缺时，要适应新媒体的挑战、推动媒体的融合发展就无从谈起了。

第四，习近平总书记在2013年8月19日的一次重要讲话中，提到“经济建设是党的中心工作，意识形态是党的一项极端重要的工作，宣传指导工作就是要巩固马克思主义在意识形态的指导地位，巩固共同的思想基础”。韩正书记有个比喻，我在这间房间里面讲话，结果听众都跑到隔壁房间去了，你在这里还是用传统的话在讲，听众都跑到隔壁讲新话的地方去了，那掌握主流舆论阵地也就起不了什么作用。从这个角度来讲，中国媒体还是作为党和政府的工具，媒体在大的方面，要从巩固意识形态指导地位的角度来理解传媒改革发展的需要。

以上从四个方面分析了报业集团成立的背景。组建报业集团是落实中央深化文化体制改革精神，从改革大局出发做出的重要决策，是新背景下提升上海大众传媒率的一次主动出击。

报业集团成立以后，建立了一个适应当下发展方向的传媒机制，努力发展新兴媒体，探索采编专业序列的改革，推进集团成立的各项工作。

我首先介绍一下集团治理架构的一些基本情况。上海报业集团在成立之初，秉持“责任明晰、产权清晰、分工明确、整合有力”的基本方针。集团抓经济，就是通过集团层面聚合资源、统筹经营、制定整体发展战略，通过集团的整体运作，实现报业整体优化创新。特别是在新技术运用、新媒体发展、新领域拓展等方面负起责任，为各个子报刊、报社提供高水平的保障服务。上海报业集团主要由解放日报报系、文汇日报报系和新民晚报报系，还有一部分统称都市报，形成“3+1”的结构，对《解放日报》《文汇报》《新民晚报》恢复独立法人监制，实行党委领导下的总编辑负责制，做好媒体的内容业务，把握舆论导向，传承文脉，彰显特色，做强品牌，发展新媒体，扩大影响力。上海报业集团成立以后，开始构建一个“1+3”的双层法人治理结构，“1”就是集团，“3”就是三大报社，三大报社跟集团是法人与法人之间的关系，这套体制架构的核心就是彼此都是法人，法人是独立的，法人之间要亲兄弟明算账。但是，党委是有上下级的，集团党委领导着三大报社的党委，两个层级的法人相互独立，集团和报社在各自职责之内开展工作。说到底，集团和报社之间的管理结构问题就是集权和分权的关系，报业集团较好地处理了集权与分权的关系，避免过分的集权，恢复独立法人地位，让报社对报纸进行全面负责，让三大报社对中层干部有提名权、选择权和任免权，让第一线听得见枪声、闻得见硝烟的人来做出决策。在避免过度集权的同时，通过放权来激化活力，让三大报社发挥传统品牌效应，提高积极性。从2015年开始，我们完善了一些集团和报社运作的科学机制，一方面继续放权，提高下属报社的主动性、积极性和创新性；另一方面，集团要在媒体的经营政策、审批、资金协调统筹等方面做出贡献，要当好援手，通过互动板块帮助报社解决经营管理工作中的一些难题和历史遗留问题。

随之，我们建立了三大管理体系。

第一是报刊管理体系。我们搭建了一个“3+1”的报系结构，实现对下级报刊的分级管理，这个“3”就是解放日报报系、文汇日报报系和新民晚报报系，报系都是以三大报社为龙头，分别划入跟它们有历史渊源、可以共享资源的报纸。“1”就是都市报系，由《新闻晚报》《东方早报》等都市类新文化媒体组成。集团现在有33家在运作的报刊出版单位，把这些报刊根据不同的品性和渊源划分成三大报系，就是“3+1”的报系。报系的组建是在对报业结构进行优化调整的基础上来实行的，在上海报业发展中，我们发现集团下的报刊存在同质化发展的倾向，在目前报业市场萎缩的情况下，不需要那么多报刊。所以，我们对自己的报刊结构进行了调整。上海报刊发行密度在全国大陆范围里，是除了香港以外最高的。2012年，全国每千人拥有的报纸数量大概是100家，上海每千人拥有的报纸数量是288家，是全国的近3倍。因此，上海报业市场实际上非常饱和，过去解放日报报业集团和文新报业集团相互竞争的时候，都是根据各自的需要去布局报刊结构，两家报业集团各有一张综合性的日报，各有一张晚报，还各有一张以都市白领为主要读者的都市类报纸，以及一些其他的专业报纸，另外，还各有一张生活服务类周报，存在两两竞争、捉对厮杀的概念。在两个集团的框架下，这种情况没有办法进行调整，大家都不愿意调整。但如今在一个集团之下，调整报刊的工作就可以开始做了。上海报业集团首先关了《新闻晚报》，这张报纸是集团里规模居第六位的报纸，是六张综合性报纸之一，广告份额居第四位，非常受关注。但是我们经过市场调研以及对发展大势的分析，认为这张报纸跟另一张报纸同质化竞争的情况比较严重，在经营模式上也存在一定的问题，所以决定从2014年元旦开始关了这张报纸。这家报纸有130多名采编人员，总体规模在300人左右，是一家规模很大的报纸。关了这张报纸在全国的影响很大，人们觉得报业冬天的第一片叶子落下来了。我们关了《新闻晚报》以后，顺利地推动了结构调整，100多人通过各种方式分流，有的人在集团内部重新应聘上岗，有的年轻人觉得媒体发展形势不好，就按照合同法解约离职，也有年纪大的离职或是退居二线，跟提前退休了一样。在这之后，集团还采取了一些措施，把运作的报刊单位从33家缩减到了28家，调整人员将近400人，占集团的1/10左右，调整力度很大。归根结底，调整报刊是一件很痛苦的事情，传统媒体必然要经过一番痛苦的挣扎以后，才能取得新生。现在有很多同事在新媒体岗位上做得也很不错。经过报刊资源的调整，按照血缘相通、气质相近的原则，建立报系以便集团进行管理。有的归到报系去管理，在报系范围里可以统一调配资源，不需要集团直接面对这么多媒体。

第二个是经营管理体系。集团就像是大老板、出资人，报社就是用钱的。换言之，集团就像是一个财团，财团出钱来办报。所以在经营管理上，集团的资产都是属于集团的，不是属于报社的。上海报业集团对三大报社在资金、资产、投融资、考核等方面进行管理，所有资金都是由集团统一掌控的，放在集团的资金库里，由集团来进行运作。所有资产都是属于集团的，但是划到谁的名头上，谁就可以用，谁就负责管理。投融资是由集团负责的，报社不具备对外投融资的权力，但报社享有版面和品牌相关的管理权。集团旗下有268个公司，这些公司的层级非常多，这可能是全国报业集团经营存在的一个普遍问题，需要进行公司的清理整顿。对此，我们划分了两个类别。集团直接投资的，就由集团来管理决策；子公司投资的，就由子公司来管理。

第三个是干部人事管理，报系里的初级干部管理权都已经下放给了三大报系。除了治理架构和管理体系以外，用创新驱动来建设新媒体平台是报业集团成立以后比较有亮点的部分。在新媒体发展上，一是改造老平台，升级老“我”，实行轻型化、简洁化、个性化的发展；二是建立大平台，布局移动互联网的传播渠道；三是自建新平台，构建内容生产的核心竞争力。

其一，现在传统的基于PC端的网站已经落伍，反而不如结合报纸的需要，结合培育新媒体元素的需要，来进行一些改造。所以集团旗下的几家主要报纸，都对相应的网站进行了改造，解放网被定位是机关报的官方网站，打造党报向新媒体转型的枢纽和平台。2013年5月，解放网做了一个上海解放64周年的报道，采访了当年的几个老兵，文字记者采访的时候，摄像记者也跟着走，制作了一个活动的画面，有文字的内容，点开以后图片里面的人还能讲话。文汇网主要是面对跟《文汇报》比较匹配的读者人群，做微视频、微电影，可以拿到大电影院去放。新民网原来是一个突发新闻的网站，现在适当地有所收缩。

其二，借力大平台，布局移动互联网的传播渠道。作为一家以报业为核心的传媒集团，本身不具有开拓新兴互联网传媒技术的能力，但可以用这些技术，所以选择跟大的互联网公司合作，早年是跟腾讯合作，来办大字头的网，创立生活服务类系统。集团成立时，跟百度签订了一个协议，百度有一个地方新闻频道，它开放端口让我们在机器搜索的基础上，加入人工干预，编辑整理一个完整的页面，满足受众了解信息的需要。另外，充分利用大公司创造的一些平台，比如官微，粉丝量突破一千万人，在全国媒体当中排第三。

其三，在互联网的发展过程中，通过自建新平台来展示内容，具有代表性的三大项目是《上海观察》、《澎湃新闻》和《界面》新闻。

《上海观察》是一个短平快的项目，最初是《解放日报》想做一个面对特定人群收费阅读的互联网媒体，抽了十几个编辑记者，由《解放日报》利用自己的资源来建设。它只在网上发行，且以用户收费为营利模式，主要是在移动端上阅读，目标用户非常精准，针对党政干部、党政机关的公务员以及上海的利益相关者。经过一年多的发展，它的用户下载量已经超过了50万，其中，收费用户达到28万，一年100元钱，开通一个账号就可以看。它在推广的过程中利用了政府的支持，也利用了《解放日报》的发行和党报的资源，在表达方式上有很大的创新，一年多前有一篇叫《习近平的一天是怎么度过的》，在网上阅读量很大。

还有一个项目就是《澎湃新闻》，2003年，《东方早报》创办，三聚氰胺事件发生时，《东方早报》的记者最早进入报道，抓住有利时机，让这张报纸不断发展。它跟传统办报的路子是不一样的，社会上有资本就看中了这支团队的创造力，要跟他们合作办一个新媒体项目。这牵扯到很多政策限制，《澎湃新闻》标榜的是新闻加思想，继承了《东方早报》的一些优良传统，坚持原创，也标榜建设性和权威性，内容比较严肃，同时又比较敢言，很多东西不摸索，就不会知道边界在哪里，包括舆论的界限。但是作为媒体本身，还是要加强管理。《澎湃新闻》刚出来的时候，很多人在评论它，有一股舆论上的关注，有人说舆论尺度怎么这么大，有人说这是我们未来挑战的希望。但这些没有影响《澎湃新闻》本身，反而对扩大它的知名度起了很好的作用。《澎湃新闻》在言论的尺度边界上不断摸索，它的核心用户是关注上海、关注中国的政、经界中高端人士。在题材表达上适应了互联网传播的特点，有许多创新。它的下载量超过了千万次，有50多个栏目，从营利模式上来说还是通过吸引海量的用户来卖广告，不是收费阅读。但是，它的展示方式是不同的。传统网站是计划经济模式，是条线式的，《澎湃新闻》是一块一块的栏目。我们可以把传统网站比作百货公司，百货公司一楼卖化妆品，二楼、三楼卖女装，四楼卖男装，五楼卖童装，六楼是小家电，都是一种模式。相比之下，《澎湃新闻》像大卖场，把精品店集中在一个空间里面，就像上海的环球港，就是这种模式。这是我们办网络新媒体的一种新思路。

在《澎湃新闻》诞生两个月之后，《界面》也随之诞生。《界面》这个项目和前面两个项目有很大的不同，前面两个都是依托于一支健全的媒体队伍，《界面》是一个凭空而来的项目。它是几个财经媒体和财经界比较有声誉的人组成的团队，找到了上海报业集团共同合作。大家现在看到的《界面》只是一个网站，它实际上是三个层面的东西，包括一个财经信息网站、一个中介服务平台、一个经济信息的数据库。有的项目收费，有的项目不收费，重点报道上市公司和公司人群。它有一个联盟，联络了全国2000多个自媒体，在北京专门召开了联盟会议，跟各家自媒体有一个互动协议，即你可以引用我的稿子，我也可以使用你的内容，跟自媒体平台的联合等于把内容生产的团队成倍扩大。在《界面》的网站上，稿子是可以标价的，你可以买，最多一篇稿子可以卖到20万元，买了版权就可以使用。

总的来说，《上海观察》、《澎湃新闻》和《界面》代表了三种不同的探索，代表了三种营利模式。《上海观察》要解决的问题是，作为一张党报，能不能在互联网上发出声音，而不被语言所束缚。《澎湃新闻》探索的是一家传统媒体能不能跟一家新媒体平台一样，实行一体化的运作，如果哪一天报纸真的不行了，团队能不能整批转到一个平台上去做新的事情。我们希望能够实现传统媒体和新媒体共同发展，《澎湃新闻》较好地解决了这个问题。它现在实行的是一个团队运作两个平台，上层领导是互兼的，中层一些机构也是在一起的，两个编辑部分别适应不同的需要来编辑、整理内容，采集来的新闻由编辑团队指定先在哪个平台上用，所以说，它是一体化的运作。《界面》探索的是能不能借力于社会资源来办新媒体，《界面》是上海报业集团控股的，集团占51%的股份，还有一些券商和互联网公司。这是互联网发展的三种探索模式。一开始不是那么清晰，但是后来慢慢觉得这些项目代表了三个不同的方向，还得到了高层的支持。高层的支持非常重要，从上海市委最高领导到宣传部相关领导，都对新媒体发展的项目给予了直接的关心。《澎湃新闻》的发展就特别体现了这种关怀，当舆论导向出现问题的时候，政府是鼓励媒体继续探索，还是封锁回避，是一个值得关注的事情。这个时候政府高层要有定力，项目还是要发展和调整，有些项目是在政府高层的推动下来做的，比如我们跟百度的合作就是政府高层牵的线。另外，基层要有活力，如果没有一个具有活力的团队，是做不好事情的。我们发展新媒体，要有一些理念，就是自己不能放弃原有的优势，脱离现实的基础，不能没有明晰的营利模式。如果这些条件都不具备，那么发展新媒体就是空转或者反转，哪怕做出了新媒体，也只是传统媒体的拷贝，内容上没有创新，机制上没有创新，赚钱的手段还是那种传统的模式。

总结上面所说，一个是要积极大胆，另外一个是要有新观念，还有一个很重要的，是要用新媒体的观念反哺传统媒体，实现高起点的融合。有的话在网上能说，在报纸上就不能说，同一平台两个标准，实际上是因为我们思想有框框，认为报纸上就是要正儿八经地讲话。

最后给大家简单讲一讲探索新型采编专业职务序列。在传统新闻单位里，谁干得好就当部主任，然后当副总编。官位越高，就越不用写稿，相当于是脱离了。喜欢写稿的人尊荣感不强，上升空间很小，10个部主任产生两个副总编，两个副总编里未必能产生总编辑。还有一个上升空间就是职称，从助理到中级职称，再到副高，再到高级职称，越到上面越是一个阶级，而且年轻的同志永远排在末位。在这种情况下，市委领导提示我们要设立采编专业职务序列的机制。上海在探索两个专业职务序列：一个是司法人员的专业职务序列，另一个就是采编队伍当中的专业职务序列。有人觉得有点搞大了，这不过是单位内部的事情，但这个事情非常重要，而且中央领导也希望上海能够闯出一种经验来，通过去行政化让专业人才通过写稿、采编发挥能力，有一个稳定的上升空间，建立一种特色加实力的模式。所有记者都在一个阶梯式的上升空间里有自己的位置，让一线职员有一个长期稳定的晋升空间，首席人员有较大的业务权限，可以成立首席工作室，可以调配资源，产生另外的收入。现在有两大首席：一类是受聘首席，在报社范围内可以调配资源，收入理论上讲可以达到总编辑的收入；还有一种叫专业首席，可以在部门内调配资源，收入可以达到副总编辑的收入。中央领导人希望上海采编专业职务序列改革能够形成可复制、可推广的形式。另外，我们也在考虑进行一些配套改革，在业务管理上实行采编大股份制。现在报社有很多部门，我们把它们改成文化中心、国内采访中心等，对一些经营管理的人才，考虑他们的专业职务序列问题。

目前，我们在推行产业转型，以此来支撑报业的发展。我们现在确定了三步走的战略。第一步是成为中国最具影响力的报业集团，第二步是率先向新兴主流媒体转型，第三步是成为互联网条件下的文化产业传媒集团。报的色彩越来越淡，业的色彩越来越浓，这是一个发展的基本方向，为此我们要建立三大产业板块，把平面媒体作为基础板块，在金字塔的最尖上，地位最高，但是面积最小。辅导型产业，就是发展媒体业务，在结构里面属于中间层。最下面一块是知识型产业，最能体现实力、最能产生资本的力量就是金融股权。我们正在构建两大投资管理平台，做一些投资，发展新媒体项目，发展文化地产项目，发展金融股权，用一些金融股票来补贴主业收入。同时，我们在内部逐渐营造一些互联网机制，办了一个1000万元的项目资助活动。总之，我们探索的目标是要在互联网时代继续我们的征程，要实现报纸到新媒体的转变，实现从报业到文化传媒产业的转变，这是我们的目标。谢谢大家！