访谈时间：2016年1月12日9：00-11：00

访谈地点：台北市罗斯福路四段24巷“星巴克咖啡店”

被访者：陆宛苹（台湾财团法人海棠文教基金会前执行长）

访谈人：薛美琴（上海交通大学国际与公共事务学院博士生）

【海棠文教基金会简介】

台湾财团法人海棠文教基金会（以下简称“海棠”）成立于1993年11月。基金会成立之初，一方面是希望为台湾社会尽绵薄之力，促进社会风气的祥和及文化发展的活络；另一方面，基金会也愿意以民间团体的力量，增进两岸的和谐与交流。台湾自1987年“解严”以来，非营利组织如雨后春笋般蓬勃崛起。对组织而言，结合更多资源以发挥最大功效是必备的知识与技术，使组织本身能够顺利运作的管理知能亦是不可或缺的。基于此，非营利组织便逐渐发展本土性的管理知能和技术，妥善地结合和运用资源，以实践组织的使命。海棠以促进教育文化、福利服务、产业发展之公益事业为宗旨，依有关法令规定办理下列业务：公益组织之人才培育、研究、创新以及组织发展等事项；国内外及海峡两岸之教育文化、福利服务及产业发展之研讨、交流、出版等事项；接受各界委托办理促进教育文化、福利服务及产业发展之相关活动；其他符合本会设立宗旨之相关公益及教育事务。海棠的策略重点在人才培育，认为人是组织最重要的资产，透过人才培育，尤其是组织的管理人才，可促进组织发展，实现各非营利组织的公益使命。海棠的愿景是成为非营利组织管理者的最佳补给站。

图1 海棠文教基金会组织框架

薛美琴：陆老师，这次机构访谈不只是想了解海棠的现状、项目等，更希望了解海棠的背景，比如项目成立的背景。所以访谈提纲主要包括历史发展、内部治理和外部环境，特别是外部如何影响组织，组织在这样的网络关系下如何采取行动策略。海棠的全称是“财团法人海棠文教基金会”，成立于1993年11月，那么首先想了解海棠的发展历程，以及某些您印象深刻的项目出现的背景。

陆宛苹：1995年9月我们去北京参加世界妇女大会，那是第一次两岸的妇女团体可以在北京交流的会议，台湾去了很多的NGO，我们那时并不是一个正式的NGO。当时召集我们去的是一个台湾的立法委员（选区在桃园），他邀请台湾的一些妇女代表一起去。会找我是因为，大概在1977年我在一个台湾企业的基金会是做妇女的（以妇女为对象的），当时他对我印象比较深；1993年我在中华联合劝募协会（以下简称“联劝会”）做筹款，我也是该会创会的秘书长。当时妇联发现我们这一群人都是台湾妇女的代表，非常具有代表性，所以我就跟我们的召集人立法委员谈“要不要回台湾后成立一个NGO”，希望1994年在台湾办两岸妇女会议，1995年在北京世界妇女大会上一起发声。所以回来以后就成立了海棠，叫这个名字事实上本身就有两岸关系的意思。也是由这个立法委员独立出资。当时成立的时候，因为我还在联合劝募协会，所以在基金会只是做一个志愿者。

薛美琴：您当时的职位是什么？

陆宛苹：我当时接的是副执行长，其实是一个虚位，我们当时的执行长是一位教授，我主要是帮忙。因为他也很忙，后来基金会董事长（立法委员）请他的助理帮忙推动一些工作。

薛美琴：那为什么后来没办法继续两岸妇女的工作呢？

陆宛苹：因为1994年发生“千岛湖事件”，所以台湾当局希望冷下来，不要急着做交流。事实上，我们已经在规划两岸妇女会议，因此受到影响，1995年世界妇女大会我们就没有组团，就各自去了。因为没有办法做两岸妇女工作，所以前期大概就做一些社区性的、地方性的活动，但是可能比较看不见影响力吧，活动办的很多，却没有核心。1995年我母亲生病，所以我就从联劝会请辞，直到母亲过世。中间还有一小段时间帮国际性的NGO Asia Society（亚洲协会）做专案工作，它主要是投资台湾的人才培育，就是能力建设的事情，1998年带了10位执行长到美国进行一个月的训练。回来后董事长找我谈，问我愿不愿意回到基金会。因为1993～1998年做了很多活动，可是看不出影响力和核心，所以希望我回来。我就跟他谈，因为在联劝会的时候发现筹款没那么困难，难的是钱是否能用得对，而这要看组织的人才。所以后来我就跟董事会（大陆说理事会）沟通，董事会也觉得有道理，既然聘我回来就尊重和支持我。所以人才培育和组织发展这两件事是一定要做的，因为这在能力建设里是非常核心的。另外，我们也做创新，因为一个组织不回应社会，不创新，就会越缩越小，所以我们每隔一阵子就会有些新的工作，譬如2009年就在做NGO的评估。

薛美琴：这个评估是属于自发性质的吗？

陆宛苹：我们就是先举办研讨会，让大家不只是重视有爱心、善心，也要有评估的能力。有趣的是，大陆很喜欢找第三方评估。我们的观念是自己要会评估，自己要能交代自己的成效——改变了什么，这是能力的一部分。如果靠外面的评估，其实你只要满足外面评估的指标就可以，可那不是自己真正的状况。这也是我不解的，为什么老找第三方评估，第三方懂你们吗？

薛美琴：那这个自评是什么样的程序呢？有没有统一的标准？是发给资助人或受益人的一些报告吗？

陆宛苹：会，评估的重点是为什么要评估，评估是给谁交代，是给自己的还是外面的。我们一样要给政府交代，要对资助者有交代，对董事会也要交代，但是我们更希望员工知道自己在干什么。邓国胜老师之前有出过关于评估的书，指出我们在组织辅导时喜欢用能力评估的概念。我跟邓国胜老师很熟悉，他常问“你可不可以拿出什么证明你的专职人员、志愿者是可以去执行那个业务的”，比如财务、资源来源，怎么证明这些资源是可以支援你要去做的那些事。他评估的很多是大型组织，如有关扶贫的组织等。可是有很多组织是小的民非组织，自己没有筹款的能力，所以很多都是政府购买。那到底是自己去规划要扶的对象和内容，还是就依照政府的统一规格来做？这个规格到底适不适合要服务的对象和小区？可能不一定。

薛美琴：如果将第三方或其他机构的评估结果用于政府购买或者募捐，这样评估和组织的发展可能就结合起来了。

陆宛苹：我不认为。今年台湾“立法院”里的“立法委员”有一部分就是NGO的执行长，我们开玩笑说如果这些执行长都去当“立法委员”，那么台湾很多NGO就会缺执行长。第三部门有一个特质是independence sector（独立部门），当你去做民意代表就意味着你已经跑到政府部门去了，所以能不能维持它的independence（独立性），我们常说“换了位置就换了脑袋”。这样的结合对NGO不一定有好处。

薛美琴：但是如果不和市政府接触，组织的生存和发展就会受到威胁。他成了“立法委员”，他的影响力就会很大。

陆宛苹：如果“政府”还是一个“大政府”，而第二部门营利的企业越来越多，他们也愿意出来做公益，可是企业在做公益时会有很多自己的想法。政府、企业多是资源丰富、规模很大，第三部门是最小的，而且多少是受控于政府的。大陆最近在谈《慈善法》，还要分中央的、地方的，那到底对NGO有什么样的影响，以《慈善法》来看，如果营运得不错，这些民非类的NGO都可以公募了。我个人认为当这些组织可以公募的时候，原有的GONGO（官办非政府组织）会受到很大的冲击，例如慈善会、红十字会、儿慈、残联等。它们过去有政府无限的支持，然而这些民间组织实际上连NGO的基本概念都还没搞清楚。在发展中，政府只要一放手，相信什么样貌都会出现。我看到大陆的NGO一直在做能力建设，培训非常多，但训练什么？做人才培训一定要转到组织的能力上，如果不转到组织的能力上，则NGO不易留才，很多人都被企业挖角了。

薛美琴：NGO的人才流失很严重。

陆宛苹：这个部门本身不够健全，留不住人。留人不能完全靠使命感，要有激励，内外激励。这牵扯到管理和领导，是复杂的，没有那么简单的。

薛美琴：那台湾在这方面的激励是什么样的情况呢？

陆宛苹：台湾在民间与政府部门以及“劳动保障法”的支持下，已经把NGO工作者的薪资往上升了，我们也在倡议提高薪资标准。目前我们除了保证薪资，还不受市场的影响调薪。但是年轻人还是不满意，所以流动还是大的。组织经营是重要的，所以领导者一定不能有私心，说“成就在我”，需要让更多人愿意投进来，不能自己占着那个光环，不是“我来做好事”那样的。这是基本面，是NGO里的特色和本质——既不是企业去赚钱，看谁最厉害，也不是政府就只会管控。

薛美琴：那怎么权衡独立和生存？从依附性自主逐渐走向真正的独立需要什么？

陆宛苹：这就是我想讲的“环境”。1993～1995年很多大陆NGO的资源来自海外，国际性的组织，如福特基金会，所以筹款是面向海外的。尤其是2010年以后，大陆从贫穷到万元户，到现在大型企业出来，生活物质享受都很好。NGO面对的环境其实已经改变了，可是大陆的企业给不给钱？它们可能给的不多，它们要自己做，要有自己的光环。我在大陆上课常讲要试着和政府沟通，让政府能够相信你，当政府开放，想要合作，要做到让政府信任。如深圳说要以公益为核心，办公益博览会等。不能快，应该要扎根，改变人民，如果人民认为任何事情都要政府来管，那么就不会有自助。所以基础在民主，三大部门面对的更大的东西就是civil society（市民社会），它落在个人、家庭、社区。大陆有人说现在最难处理的是广场舞，就是说民主素养还有提升的空间，大家都不敢说，事不关己，所以civil society（市民社会）是很需要被培养的。

回到海棠，钱不是最重要的，人才和组织是一定要做的。一定要创新：2009年我办了评估研讨会；后面还做了“展能计划”，用3年的时间去发展成效导向的方案设计评估；2010年做社会企业；最近想要谈的，是台湾比较少谈的能力建设。台湾NGO的优势由三个部分促成。第一在20世纪80年代有一波非常激烈的社会运动，大家开始通过学习、倡议来进行社会改革。1987年“解严”是非常关键的，之后就可以成立正式社会团体组织。所以20世纪80年代一般都是议题式的，这些人的思维为什么可以改变，我觉得是因为海归，他们对于一些福利、农民、劳工、环境等有新的观点。这就是第一个方面，新的视野、新的知识被带进来。第二个是当局也被教育了，尤其是在蒋经国的时代，愿意去听，他是走到民间的，民间倡议的过程面对的至少不是强力压制，而是给空间、让表达。第三个是被带动觉醒的人。比如非正式立案的NGO，1990年以前成立的没有立案的团体要多于立案的团体。其实很多人研究NGO时有一句话——“知识就是力量”，很多教授就会跳下来做。昨天我还赶去“卫服部”谈，因为我们有些组织发展的案子是政府部门委托的，我们就跟政府说不要用管的概念，应该要辅导，让组织能力可以发展出来。之所以能在这种政府的案子中保持独立性，是因为第一我们的专业性比较高，第二过去的绩效比较好，政府几乎认为没有人比我们做得更好，所以政府碰到一些棘手的案件会邀请我们去开会、讨论。当NGO走得很糟时，比如将资金用于个人，政府在法规的依据下想让其退场，但是我们也不会让政府直接用公权力砍下去，我们仍然希望有好的沟通，给它们机会，可是真的无法维持时，我们都会给理事们发通告，让他们解散，有异议就提出。所以做这件事的步骤和程序，除了依法，执行还要细腻点，在法的基础上要有灵活性。

薛美琴：整体的背景很清楚了，那么关于服务项目的周期以及特色呢？

陆宛苹：海棠基金会的项目，非营利组织人才培育、组织发展每年都有，每2～3年会有创新方案出来。2010年我们举办东亚地区社会企业会议。台湾从前年开始主推社会企业，去年我带同人去韩国参加两个社会企业的会议，跟国际学习，讨论自己的定位和要做的事情，从去年到今年我们要谈的就是重视能力建设和中介型组织（如基金会）。我大概在1997年去泰国参加中介型组织的研讨会时就非常讶异，比如大陆的情况很有趣，大陆中介型组织多得不得了，可是直接服务型的组织缺得不得了，多数都是给钱的，或做培训、能力建设、咨询等。为什么呢？第一个政府要管，第二个认为中介型组织好做，比如对培训结果不好评量。因为我在成都比较久，从2008年“5·12”地震就开始，也在甘肃和陕西，后来就定在成都做社会工作的督导培训。现在成都社工协会也希望我们去训练，那个秘书长之前是我们的学生。不是只有来上课才叫人才培训，个人能力有没有培养出来，有没有转换成组织的能力，做人才培训这件事有很细致的一些步骤要处理。

薛美琴：那海棠有没有什么方式促成这种转变呢？比如后续跟踪等。

陆宛苹：有，比如2006～2013年，我们做了培训、咨询，譬如说这边教了财务报表编制，每年都要审阅财务报表，看有没有做出来，如果没有，就会去实地访视教到会。培训的东西后面有没有做，我们都要追踪去看。这些是费时费力的工作，资金上并没有非常困难，比如我们另一本研究报告，十年的辅导改变了许多NGO，没有很多钱也做出来了。最重要的是要看到改变，帮助改变。海棠每3年做一次评核，2007年财务配分最高，2010年开始将业务配分提高。增加创新方案是鼓励，可以加分，所以总分就可以是110分，刚开始做只要填就会给分，目的就是鼓励，后来我们教他们什么叫创新，就开始从严，去年开班教创新和绩效评估更是大爆满。2007年评核特优只有22%，2013年特优是26%，而且等级分数这一年是提高的，还是有更多组织上来，可以看到改变。这10年的辅导已经根据评核做了研究报告分享给各政府单位。我们有个很重要的概念——运用管理循环，原来组织的水平比较低，经过我们的辅导，组织水平上升，所以我们继续做，下一阶段是要积极推动业务了。成效导向从财务开始，到会务健全，后面就是业务。一般大家觉得要做很多业务，可事实上会发现财务不稳定、会务不良，业务是起不来的。两岸交流则是一直在做，比如成都社工督导的培训、北京和上海的NGO交流培训等。灾害服务，因为我自己是社工背景，1984年就开始做灾害工作，“9·21”大地震也在做，“5·12”大地震红十字会也请我们做，等等。台湾红十字会过去是政府部门的概念，所以他们大部分是配合政府部门做救灾工作，后面的安置、重建一般没有做，可是“5·12”之后台湾红十字会就想结合民间组织一起做安置、重建工作。我们发现灾害后其实是人的改变，这也是我们能做的，所以台湾红十字会就邀请我们去做一些软体，例如灾后生活重建工作站，用方案、计划的方式去做辅导等。当时大陆其实没有理解什么叫软体，他们希望台湾红十字会的资源去帮忙做硬体建设。首先是两岸红十字会进行对接，我们就在台湾红十字会下面开始去做，我们的策略就是培养在地，交给在地。后来到2011年很多方案要收了，整个重建计划其实是六年，但是到第三年，政府因为重建结束要收了，可是我们看到还没有结束，因为人还没有恢复，只是房子好了。我跟成都很多高校谈，比如西南财经大学，就设了一个“社工及督导在职专班”项目，20个学分，700多个小时，其中包含400个小时的实习。培训人员有三大类：第一类是NGO的工作者，而且希望他是蹲点3年以上拿到社工证照的人；第二类是高校老师；第三类是政府官员，当时社工处处长也是我们的学生。这个项目花了两年时间做需求评估才设计出来。

薛美琴：那各类人员的比例是多少？

陆宛苹：实务工作者的比例大概是一半，高校和官员各1/4。所有的老师都是台湾的，实习督导全部由台湾老师自己带，甚至让他们到台湾来实习。我有一个学生是成都社工协会的秘书长，他就希望我们继续给他们做培训，虽然他们很多都考上社工执照了，但缺少实践的能力。去年我还邀请了三位非常有实务经验的老师去做实习的督导，直接面对面或通过视讯的方式。去年底，我们规划了一个四年的项目，前面两年是社工基础的扎根课程，后面两年才上社工督导，都由台湾老师一路带下来。我们要求上课同时提交项目计划书，老师修改后，学员也要修改。两岸实务工作者的交流也很多，像去年5月我们去上海映绿，10月映绿也带了十几个人来台湾交流，除了上课之外，还去参访学习，还有一天半分散学员去十几个组织里蹲点。另外，从2000年开始，中国青基各省的理事长和秘书长都经过我们三轮以上的培训，也都到台湾来培训过。

薛美琴：现在海棠面对的困难有什么？

陆宛苹：台湾中介型组织的情况是这样的，在资金来源方面，过去我们都是靠理事（董事）捐款，现在就比较少。我们董事会第七届17个人，连任比率很高，有11位都是连任7届的，就是21年，所以原来40岁，现在都60岁退休了。有人问“我可以不当董事，但开会时我可不可以来？”就是他们很认同海棠做的事情。因为很多董事都退休了，所以没有办法捐那么多钱。

薛美琴：捐款是以个人名义还是以公司名义捐？

陆宛苹：都有。在财产部分，年度总额一直在2000万（台币）以上，在2009年和2010年捐款多，所以这个时候我们就买了房子，而且是没有贷款的，完全是基金会所有。

薛美琴：为什么这段时间捐款多了呢？

陆宛苹：我印象没有错的话，我们董事长刚刚从立法委员退下来时，他就把自己很多的资金捐到基金会，所以基金会就可以置产，现在他还是我们董事长。我们每年的收入支出都会公布，在收入来源方面，2006年财产总额就开始很高，也正是我们开始有销货劳务的时候，比如训练课程是要开发票收费的，现在一般都占40%，所以就要求我们的课一定要够好。过去我们捐款收入是高的，可是2006～2013年慢慢就降下来，2000～2005年没有销货劳务，所以就比较依赖捐款和政府对项目的补助，现在慢慢都少了。

薛美琴：那对项目的补助是市政府购买吗？

陆宛苹：不是。其实政府在这里购买销货劳务，我们就是厂商，比如会计师事务所也可以来抢标。政府对项目的补助就是政府用专案的方式委托给你，现在之所以这部分也在下降，是因为我们跟政府说“你不要委托给我，要公开征求”。因为民主化之后，“立法委员会”盯得很紧。所以从2006年开始，竞标的人就多样化了，但是我们依然有能力去竞标，我跟同人说：“我们不出手则已，出手就要得标。”2005年之前政府直接会找我们讨论，或者我们有一些创新的想法就去跟政府谈“要不要来做”。

薛美琴：这个与市政府接触的途径是如何形成的？

陆宛苹：我自己曾经在政府单位工作过，所以我了解政府也需要创新、也需要和民间合作，民间不能只去倡议，倡议完要帮政府做出来。我们觉得倡议不是一定都要去街头，也可以是软性的，如游说等。回到困难，我们现在比较大的困难可能和“交棒”有关，海棠可能碰到一个阶段性的发展问题。

薛美琴：下一任执行长是如何产生的？

陆宛苹：她以前就是我的学生，已经在海棠做了十几年。

薛美琴：另外，章程修改情况如何？在什么样的情况下进行修改？

陆宛苹：我记得这20年来，章程我们至少修过5次，当我们觉得需要修改时，就会和董事会讨论修章。譬如界定项目，一开始是比较笼统的，后来觉得有把握告诉董事会哪些事是我们要做的，所以就开始修。比如两岸项目，过去没有明显地写出两岸，当2008年“5·12”要去大陆的时候，我们认为有必要把这个部分也写上去。总之，就是看我们的重点配置，还有环境的影响。去年我们接了宜兰的一个中心（机构），有的董事就问：“我们不是要做中介型吗？为什么要自己接中心？”我们就跟董事解释，“因为那个中心流标了，而且做得不好，所以宜兰县政府希望我们帮忙把它健全起来，以后我们会把它做好之后交给在地组织”。今年我们就把它交给一个在地的组织，我们对其进行辅导。一般是我们讨论后，先跟董事长沟通，董事长同意就会提到理事会里讨论，过了以后送政府单位，再送法院，因为这些都是要公告的。修订时间长短不定，最快一个月就可以搞定，慢的话两个月，是尊重自主营运的。

薛美琴：关于办公场所的变化，具体情况如何？

陆宛苹：我们最早是租一个顶楼，后来慢慢存了钱以后，就租了一个小的空间做办公室，后来才买了房子。

薛美琴：关于财产余额用于组织发展的比例情况如何？

陆宛苹：税法上都有规定，不过我们可以提拔，比如我可以提会馆的购置基金、会务发展基金，每一年看盈余多少，就可以提拔出来不同数额做基金。我们一直有固定场所，1993～1998年场所其实是跟着董事长在“立法院”，用他的办公空间；1998年我接了之后，因为我觉得要切割、要独立，所以我跟董事长说要在外面租房子。董事长跟我是非常好的朋友，以前他还没有做基金会的时候，他选举，我还帮他跑台，但我接了基金会执行长之后，就完全不碰他选举的事了。事实上，我们委员也曾被媒体盯到，“你有基金会，你是不是也有拿政府的钱做利益输送”，董事长的回答是，“我们的基金会都是专业的人在做，这些事情我没有管，我只管上面决策，你要看经费等去找执行长”。

薛美琴：关于海棠自己的年检和评估情况是怎样的？

陆宛苹：所谓年检就是政府会要求我们每年，譬如今年3月，或者我们自己主管单位是6月，就要把去年所有的报告全部填到电脑上去。可是很有趣，送上去之后还是我们去检查，教育部门的700多家、卫生部门的100多家都是我们检查，我们的报告为了利益回避就给教育部门去检查。

薛美琴：海棠是市政府委托的唯一一家进行年检的机构吗？

陆宛苹：唯一一家。教育部门的已经5年了，卫生部门的10年，农委会和农业财团法人也都快10年了。

薛美琴：检查的标准是谁来确定？

陆宛苹：其实政府不见得都懂，比如财务报表。我们有四个会计师（就是好的关键伙伴），而且都是跟我们合作10年以上的，商业会计、非营利会计他们都懂，财税都娴熟，我们和会计师一起做。我们自己也边做边学习，每半年我们就对自己做评估，不用到年检，每年6月底我会带着同人出去2～3天开始检讨上半年有没有需要调整的，下半年有无需要做修改的，10月底也会进行下一年度的规划会议。

薛美琴：为什么要出去评估？

陆宛苹：因为在办公室容易被干扰。我让大家准备好资料到外面去，讨论和评估，另外就是项目评估，我们的项目一定要自己评估。我们的培训、TTQS（训练品质积分卡，政府有规定这个），因为我们是公开训练，所以至少连续6年拿铜牌奖，我们都遵照这个流程和要求在做。

薛美琴：关于海棠的发展历程、内部治理和外部环境，您还有什么补充吗？

陆宛苹：我想没有谈到的是与企业的关系，跟政府的关系刚才也提到了，跟企业的关系之一是我们的董事里有的是企业背景的，他们会支持我们，但是事实上我们没有那么主力去打企业（与企业合作），这也是我们接下来邀请同人要做的。因为台湾企业社会责任从去年到今年其实是一个有重大改变的关键期，去年的规定是年收入100亿（今年规定是50亿）的企业就要公告企业的社会责任白皮书，很多企业都想做对社会、员工有意义的事。所以最近我跟伙伴们说要不要关心一下这个部分，可能慢慢要找企业去谈。像去年1月30日我们有一个“NGO国民大会”，因为很多NGO都很小没法做尾牙（年末聚会），所以我们就做联合尾牙，我们会做主题的讨论，中午席开100桌，也准备奖品给大家摸彩等，企业尾牙该有的我们全部都有。第一年办的时候，有个企业家很感动，他就主动帮我们写信给他的很多企业老板朋友要捐钱赞助我们；去年有另一个企业老板想自己成立基金会，正好和我聊到尾牙，也捐了100桌。我们没有太主动去和企业谈合作，但有机会我们就会和企业合作。那天办大会的时候，那个企业家正好从上海谈了一个很重要的案子回来，很多记者都追着他跑，那张照片就是在尾牙上面的，他其实是站在公益的场域里拍的照片，他也很开心。大前年办尾牙，台湾地区领导人和夫人都来了。夫人是我们邀请她来，她很开心就自己付钱来了。我们没有做太大的宣传，比较在乎“实”的东西——实质上这些参加人有没有受益，如果有太多长官来影响到参加的人，譬如说要等很久，听一堆致辞等，反而让参加人不开心，我们的目的就是让参加人开心。全台湾几百个NGO扶老携幼地来参加，很多都是海棠的学生。

薛美琴：未来发展规划如何？

陆宛苹：我们的策略和重点都非常清楚。当然我也会看，譬如社会企业这几年在台湾是比较蓬勃的，所以在创新部分就会关心这一部分。但我们首先要清楚自己的策略，再去选择怎么介入，怎么创新。目前的工作人员都被培训到再大的项目最多是一个月不到就可以规划出来，有时候一个礼拜就出来了，因为成熟了。

薛美琴：有没有某些项目不成熟而被停止？

陆宛苹：会。关于人才培训，我们每年依据NGO人才培训的七大领域课程，组织管理占的量是比较大的，人力资源、募款也是比较多的，这些课程每年都要做讲师沟通、课程调整。譬如说前一年做完马上就要评估，参加人员的评估、参加结果的评估、满意度的评估都要做，根据这些进行课程检讨与调整。

薛美琴：关于执行长换届的程序如何？全职工作人员有几个，背景如何？

陆宛苹：我们章程规定是董事长提名、董事会通过。就是跟着董事长任期上下，譬如说三年，董事长三年任期到改聘之后，就要先推举当届董事长，之后董事长才提名执行长，董事会通过任用之。通常会先去和董事长商量。现在全职的工作人员是四个半，有一个执行秘书是半薪/半职，因为她是负责跟董事会的部分和一些财务会计，其他就是行政的和专案的，以及执行长。四个人不是很多，但是产能很高：我们也跟一些老师合作，合作很多年，我们有新的资讯也会交给老师和会计师等。我在的时候，三个半全职人员都是研究生，我是博士；现在是三个硕士，两个大学。最新的这一个工作人员是去年刚进来，因为我要退了，有两个将近10年，现任执行长将近15年了，行政的工作人员也已经有四五年的经验。

薛美琴：人员数量有没有扩大的计划，薪资福利如何？

陆宛苹：没有。其实有好几次政府要委托计划给我们，而且是很大的计划，那就要扩充人员等，每次都要和同人讨论要不要接，讨论结果是如果只是政府的应急计划，我们通常不接，我们不想做政府的代工，我们的定位不在那里。1999～2013年都一直是3～4个人，曾经有到五个人，现在又维持到四个人。最近其实是五个人，因为有一个人怀孕，所以请了一年假，留职停薪。现在专职人员的薪资都调上去了，留人、留才是要注意的，要有很多激励。关于福利，我认为，第一是组织需要稳健，不能让员工觉得是有风险的，比如发不出薪水，随时要走人的风险；第二能让员工觉得有成长，所以我常常会给他们做训练或带他们出去；第三，薪资与福利保障肯定都要有，但更重要的是让他们觉得这份工作是荣耀的。我们整个基金会（海棠）在台湾是非常有名的，所以感觉在里面做贡献是有价值的。我们尽量不加班，有薪资不满也都可以来谈。他们有社工背景、管理背景、设计背景，有些是学校毕业就来了。我觉得让他们觉得有成就感是管理者和领导者的工作。

薛美琴：另外，关于理事会召开的频率和出勤率如何？

陆宛苹：每半年开一次会，几乎都是3月和10月，出勤率大概有70%。

薛美琴：关于档案管理和财务管理有什么好的经验吗？

陆宛苹：档案管理我们是用专案控管的方式，每一个项目都是用专案控管，专案负责人都要自己控管专案。秘书就是管行政和财务，如薪资、办公室清洁、安全维护。我在这里都可以管，因为我们有网络可以远端管理，一个内部开发的管理软件，每一年的专案都在里面，我们现在就是走“远端管理”的概念。进入有不同的授权，我可以看得到所有的，如会看到人才培训每一班的进度与执行状况。就是所有的档案都已经电子化了。

薛美琴：还有一点是公众和基金会的关系如何？

陆宛苹：一般的社会大众是不知道海棠的，因为我们是中介型的组织。可是台湾的NGO大概都知道海棠，这是有策略的，海棠的目标对象都知道，而且声誉是很高的。关于筹款也是有针对性的，不是公众、企业都要筹。台湾像海棠这样的组织还是非常少。其实不用担心，海棠的资讯都是公开的，网络上都可以看到。

薛美琴：非常感谢您接受访谈，让更多人有机会了解海棠的发展和经验，也祝海棠的发展越来越好。

（责任编辑：任剑润）