本文是一个案例。

A公司是中国石油集团公司对外投资公司，自1993年以来，该公司一直在海外进行石油勘探开发项目的投资，到目前为止，已经在18个国家执行着40多个项目。公司现有员工1340多人，其中在总部机关有100人左右，其余都在海外工作。公司自成立以来，一直将培训工作作为公司发展的强大动力，对培训的投入相当大，2003年的培训经费达到500多万元，远远超过国家规定的工资总额的1.5%。

但是长久以来，有一个棘手的问题困扰着该公司人力资源部培训管理人员。像很多其他公司一样，员工的培训参与率很低。通常是不组织培训，老总不高兴，组织了培训，员工不来参加，要到办公室去请，人力资源部非常被动。为了改变这种局面，2003年公司制定和下发了《员工培训管理暂行规定》，对培训的组织体系、培训规划、计划与预算，培训形式、培训的考核与管理，培训期间的工资待遇等做了具体规定。公司在总部机关实行学分制考核，规定高层管理人员每年必须完成不少于80学时，中层管理者每年必须完成不少于100学时的培训，一般人员则不少于120学时。另外，该公司培训学时与年度效益奖金挂钩，员工培训不足规定学时的，每一个学时扣除一定比例的当年度效益奖金，2003年每一学分扣除年度效益奖的0.2%。培训还与绩效考核挂钩，员工实际培训学时在规定学时的50%及以下，不足规定学时的80%，90%的，考核结果分别不得超过称职、良好和优秀。实行学分制考核，该公司员工的培训参与率大大提高，2003年参加培训的人次达到1300多人次，是2002年参加人数的1.5倍。

虽然培训的参与率大大提高，但最近在该公司进行的培训满意度调查中，员工反映了一些问题：①培训的针对性不是很强；②有时参加培训只是为了取得学分，参加培训的内在热情不是很高。另外，最近该公司总经理在听取汇报的时候，给人力资源部下达了一个任务，“去年培训花费了那么多钱，请人力资源部提供一份培训效果报告”。