创维集团有限公司是以研发和制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通信、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品为主的大型高科技集团公司。旗下设深圳创维—RGB电子有限公司、海外发展公司、数字技术公司、群欣安防科技公司、液晶器件公司等十多家产业公司。经过24年的发展，创维已跻身世界十大彩电品牌，其彩电、数字机顶盒、安防监视器、LED等产品的国内市场占有率位居行业第一，2011年创维品牌价值达281.69亿元。

创维由创始人黄宏生于1988年在香港注册成立，并逐步从一家生产遥控器的小工厂发展成为国际知名的彩电企业。彩电行业是中国对外开放最早的行业，也是中国市场竞争最激烈的行业。经过30多年的发展，中国彩电制造企业已成为中国最具国际竞争力的制造企业群体之一。由家族企业嬗变而来的创维，不断推行组织变革，调整组织结构以适应市场需求，引入职业经理人进行管理变革。在职业经理人团队的带领下，这家公司发展壮大成为行业龙头。至今创维仍保持家族企业的色彩——黄宏生之妻林卫平仍代表黄氏家族持有创维数码39.2%的股份，作为第一大股东在董事会任职执行董事，参与企业的重大决策。

在由家族企业向现代企业的转变过程中，家族企业主常常面临经营控制权转移的难题。不少家族企业主选择家族成员担当经营企业的大任，亦有不少家族企业主选择将控制权移交职业经理人。关键人员（企业主、高管团队、核心人才）更替是考察组织变革的重要维度。家族企业控制权由企业主向职业经理人的过渡，考验着家族企业主的勇气、魄力和智慧。如何顺利地融入家族企业接过经营控制权的“指挥棒”，把家族的事业做大做强，保持基业长青，也考验着职业经理人的能力、才智和素养。在创维由家族企业向现代企业嬗变的过程中，创维走过了一条波折的道路。20世纪90年代初，黄宏生在组织中推行技术、营销和人事的变革，带领创维从众多家电企业中脱颖而出。随着企业规模的扩展，家族内部管理资源的供应出现不足，黄宏生开始引入职业经理人参与企业的经营管理，先后有胡秋生、褚秀菊、陆强华、黄学政、陈钜添、任健、杨东文、张学斌等十几位优秀的经理人加入创维的管理团队。通过不断地吸纳和集成新的管理资源，创维得以成长壮大。但围绕企业控制权产生的企业主与经理人之间的矛盾也纷至沓来，部分上述优秀经理人因无法融入企业的管理而选择离开。其中，2000年陆强华率领营销队伍近百人集体跳槽的事件，更是引发了整个社会对家族企业主与职业经理人矛盾的大讨论。经历“陆强华事件”之后，黄宏生开始逐步放权，变革公司治理结构，调整资产所有人与职业经理人的关系。创维逐步建立完整的股权激励、盈利分享机制和职业经理人制度，企业的控制权开始逐步向职业经理人团队转移。2004年黄宏生在香港锒铛入狱，创维公司迅速地进行了成功的危机公关。随后，“黄氏家族退出”和“董事会大换血”使公司的管理层平稳地过渡到由职业经理人组成的管理团队。创维经此一劫，有惊无险，并未出现控制权的争夺和公司内部的混乱。可见，创维逃出了“抓一个老总倒一个企业”的宿命。此后，以张学斌为首的职业经理人团队，尽职而不越位，对创维进行再造，浴火重生的创维走上持续发展的道路。

创维企业主与高管团队控制权转移的变革模式，是企业控制权由家族企业主向职业经理人转移的成功案例，而“陆强华事件”、“黄宏生事件”更赋予创维案例以鲜明的时代特色。广东不少民营家族企业正站在是否向职业化管理过渡的十字路口，而已经走过相似坎坷经历的创维或许可以为企业主提供有益的借鉴。本文以企业控制权的转移为主线，从组织格局、权力架构、运营模式、企业绩效等方面，对创维各个阶段的组织变革进行详细的分析和讨论，梳理创维从家族管理向职业化管理嬗变过程中的经验和教训，以期为更多民营家族企业的变革转型提供有益的借鉴。