在离美国首都华盛顿525公里的“绿色城市”北卡罗来纳州夏洛特市中，竖立着迄今为止世界上最大的HD电视。整个显示屏长约61米、宽24米。为建造这个庞然大物动用了超过50名工人，使用了近900万个LED灯，费时4个多月，重7500公斤。这块大屏的生产者不是日本、韩国，也不是德国，而是来自中国本土上市公司德豪润达的全资子公司“锐拓显示”。

德豪润达是典型的家族企业，家族式经营风格较明显。德豪润达现有董事9人，其中，独立董事3人，现有高级管理人员6人。在该公司现有的董事及高级管理人员当中，王冬雷、王冬明、王晟是兄弟关系，其中王冬雷担任董事长兼总经理，王冬明担任董事、副总经理兼财务总监，王晟担任董事、采购部经理。另外，在股东结构中，王冬雷家族直接间接持有该公司股份4425万股，虽然在发行上市后，王冬雷家族的持股比例下降了15.19%，但仍占发行后总股本的43.81%。799770然而，家族化经营并未妨碍德豪润达公司前进的步伐。

德豪润达曾是中国资本市场低迷时期为数不多的业绩较好的民营家族公司。作为中国第一批中小板上市公司，这家每年生产3000多万台小家电的上市公司，曾给股民带来过丰厚的回报。但2006年以来，随着劳动力成本和原材料成本的不断攀升、人民币不断升值、出口退税降低等因素，使得原本毛利率就不高的小家电制造业举步维艰，德豪润达也遭遇了严峻挑战。到了2008年，世界金融危机袭来，德豪润达甚至出现了亏损。799771就在这样内忧外患的危急关头，德豪润达董事长王冬雷重新思考企业应当走向何处。德豪润达公司已是世界第二大小家电企业，继续扩张产能显然不是出路，而要开拓自有品牌的内需市场，也非一朝一夕之功。经过长达2年多的深入调研后，王冬雷把目光投向了LED（半导体发光二极管）项目。

从组织变革的角度来看，战略变革是其重要的维度之一。当企业改变自己的经营宗旨、使命或者价值观，或进入（退出）某一个行业（主要的竞争性市场），产品和服务的系列发生根本性的变化时，企业就可以说进行了战略领域转型。德豪润达的战略转型遵循了“产业—产业”模式。这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业。纵览中国民营企业的发展历史，如今活跃在市场上的众多民营家族企业正是由于其敏锐的市场意识与卓越的机会捕捉能力使得它们能够在风云突变的环境中成功转型，并不断发展壮大。德豪润达公司则是民营家族企业实现战略转型的一个典型。德豪润达的战略转型之路该如何实施？战略转型又是否能够获得成功？本案例将对各阶段企业发展的状况及变革进行探讨，尝试对以上问题进行解答。