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9月6日，双汇国际与史密斯菲尔德联合宣布，两家公司之间的收购交易获得美国外国投资委员会批准。如何看待这个并购案呢？

对于中国企业采取收购方式进入美国遇到的碰壁案例，我们仍然记忆犹新。在这方面，至少可以列出如下事件：2005年，中海油收购美国优尼科石油公司；2008年，华为收购美国信息技术企业3Com；2012年，三一集团关联公司罗尔斯在美收购风电场。这些收购都受阻，被迫停止，美国国会甚至在2012年下半年声称华为和中兴的通信产品威胁美国国家安全，力荐美国企业不要与这两家公司合作。

那么，这次双汇收购获得美国外国投资委员会的审批，是否意味着美国对吸引中国的投资政策有所变化呢？笔者认为，美国吸引外资的政策，当然包括吸引中国投资的政策，并没有发生本质的变化。

美国吸引外资的政策一直是以美国的国家利益为中心的。美国外国投资委员会是美国管理外国投资的专管部门，它一直以美国国家利益与国家安全为宗旨，这是一个跨部门的机构，委员来自7个白宫机构和8个行政部门，代表着不同的行业利益。尽管如此，美国的国家利益是他们共同维护的首要因素。因此，它绝对不会因为一个案例而破坏整个游戏的规则。特别是在美国推出“重返亚太”战略之后，美国对中国的“走出去”战略一直持观望的态度。

双汇国际收购并非想象中的一帆风顺。双汇国际在5月29日就宣布将以71亿美元收购史密斯菲尔德。通常来说，在接到关于并购的通知后，美国外国投资委员会用30天展开初步调查。如果成员一致认为不存在安全威胁，审查到此为止，协议继续履行；如果有一名委员反对，那么，美国外国投资委员会必须展开历时45天的正式调查，然后围绕是否阻止收购的问题向总统提出建议，总统随后要在15天内做出决定。7月10日，美国参议院农业、营养和林业委员会举行听证会，对收购案是否符合美国利益表示关切。史密斯菲尔德首席执行官拉里·波普出席国会听证会，力挺与双汇的“联姻”。为了获得国际财团的支持以及发挥金融财团的影响力，8月30日，双汇国际与由8家国际及本地银行组成的银团签署了一笔40亿美元的银团贷款协议，该笔款项将用于收购。即便目前双汇国际与史密斯菲尔德收购交易获得美国投资委员会的批准，但是，要顺利完成收购，仍然有许多门槛需要跨越，这其中就包括史密斯菲尔德将在9月24日召开的特别股东大会。目前，由于史密斯菲尔德的第一大股东试图劝说其他股东对此收购投反对票，因此仍会给双汇国际的收购走向带来不确定因素。

如何评价双汇国际跨国收购案呢？

笔者认为，此跨国收购案是一个互惠双赢的案例。

从长远发展来看，中国猪肉消费市场前景广阔。中国人的猪肉消费量占全球的一半。猪肉目前是中国人最大的蛋白质摄入来源，约占60%。中国人均猪肉消费量从1990年的20公斤上升到2012年的39公斤，而美国猪肉人均消费30公斤。在过去的15年，中国人均猪肉消费量增长25%，美国人却减少了一成。据预测，2015年中国人均猪肉消费量将达到67公斤，相比之下，美国猪肉市场已呈现饱和态势，前五大企业占据95%的市场份额。美国农业部数据表明，美国猪肉消费已连续四年萎缩，向海外出口成为美国企业拉动业绩的唯一出路。

无疑，对于史密斯菲尔德而言，这是一个极好的扩大进入中国市场的机会。根据商务部统计，中国2012年从海外进口的猪肉及副产品130多万吨，从美国进口50多万吨，其中，史密斯菲尔德是一个主要的出口商，它在2012年向中国出口的猪肉收入达3.75亿美元。

从史密斯菲尔德的经营来看，与双汇国际的联姻也是利大于弊。尽管该公司2012年营业收入为130.9亿美元，出口收入为15亿美元，但是，进入2013年后却在走下坡路。2013年第一季度史密斯菲尔德的利润下跌36%，同时，生猪价格上涨，鲜肉制品利润率下降3%。此外，该公司还面临着未来3年需要加大基础设施的投入以及大量的设备重置投入，财务压力比较大。

从双汇的角度来看，双汇占据主导的一直是中低端肉制品市场，相对于走高端市场的史密斯菲尔德而言，无疑是一个品牌互补的策略。更重要的是，我国一直缺乏一套从农田到餐桌的产业链管理模式，而史密斯菲尔德成立于1936年，是全球大型的养猪及猪肉生产企业，占美国肉制品市场30%的份额，它从养殖、屠宰、处理、运输、销售，乃至摆到消费者的餐桌上，都具有较强的整合能力，它在全球4个国家有员工4.6万人，在美国有400个猪场，并且与2000户猪农签署供应协议，以生产著名的弗吉尼亚州怀特郡史密斯菲尔德镇火腿闻名，现已在全球12个国家开展业务。双汇国际可以从中学习与掌握整个肉类供给的价值链条，借鉴其国际化运作经验，提升自己的国际品牌知名度。

当然，双汇国际跨国收购仍然面临着中美两国猪肉产品检验标准不同、两国对于本地农户保护不同等政策壁垒，更重要的是要实现“蛇吞象”——年收入仅397亿元的双汇收购年收入为803亿元的史密斯菲尔德，必须强化双方高层的沟通，跨越文化壁垒，充分理解与信任，构建长期的战略，完善各自的价值链，才能最终取得“1+1＞2”的结果。