我国律师行业20多年来经历了从国资所体制为主到合伙制体制为主的转变过程,对于事务所的管理现在已经形成了像北京的“君合模式”、“金杜模式”、“中伦金通模式”、上海的“锦天城模式”等一些成功的管理模式。但是全国目前还有相当多的事务所不具有一定的规模,在管理上还处于“形式管理”的初级阶段。
目前世界规模最大的律师事务所是英国的高伟绅律师事务所,1987年由伦敦两家律师事务所合并而成。1989年成为欧洲领先的律师事务所,2000年又和美国罗杰斯律师事务所、德国潘德律师行合并,如今成为全球规模最大的律师事务所,在全世界32个重要的金融中心设立办事处,在我国的北京、上海、香港均设有办事处,注册的律师就有3600人之多,其中670名合伙人,全部员工有7500人之众。
对于如此庞大的事务所是如何进行管理的?作为高伟绅律师事务所合伙人之一的伊斯特·约翰就事务所的管理模式介绍说,事务所的管理机构设高级合伙人一名,下设合伙人理事会和常务合伙人管理委员会,合伙人理事会由11名合伙人组成,伦敦地区4个席位,欧陆地区3个席位,美国地区3个席位,亚洲地区1个席位。管理委员会下设执行合伙人和财务监管人,按照地区和业务不同进行划分来管理。事务所的分配制度采用年薪加奖金制度,40%的薪金是靠奖金的形式发放的,以保护事务所在经济状况不景气时的利益。一般来讲,事务所律师们的年薪从5万英镑到20万英镑不等,刚执业的律师的年薪一般每半年递增一次,6~7年后达到一个平台,以后的薪金增加则较困难,但也相对稳定。奖金的多少主要取决于每一年你的业务部门有多忙,律师的工作时间和工作积极性等。合伙人按照所持有的利润额分配,把事务所利润分为27000个份额,25%属于合伙人,其他为事务所的成本预算和发展基金以及风险管理等。他们非常注重事务所的企业文化,它也是留住人才、团结人才的关键。事务所每年向律师公会支付每年每人395英镑的管理费,以及职业责任的保险费用,一般高于律师公会要求的最低限额。除此之外,事务所非常注重律师的福利,事务所为律师支付私人医疗、残疾保险等,还为其提供低息贷款,除公休日以外,每年给予25~30日的假期,对于工作10年以上的人员,事务所还支付退休金。在提到保留人才的方法时伊斯特·约翰说:我们采用的方法主要是提供很好的执业培训、高质量的工作环境和工作经历、建立完善的律师辅导系统、为成为事务所的合伙人而自豪、企业文化、业务部门的共同协作等。
通过比较,不难发现我国律师事务所在管理上的欠缺,这些欠缺制约着事务所的发展,归纳起来,主要有以下几个方面。
第一,合伙人的理念决定管理方式。一些事务所合伙人缺乏长远发展的合作理念,把事务所作为个人或几个合伙人的赚钱工具,受中国传统观念“宁做鸡头、不做凤尾”的影响,事务所刚刚具有一点规模,一些合伙人便开始分裂,独自设立律师事务所。以北京为例,据北京市律协最新统计,截止到2006年9月,北京市共有律师12987名,律师事务所936家,每家律师事务所平均仅10余名律师。从高伟绅事务所的发展过程我们可以看出,它是通过几次合并整合,不断的扩张才逐步发展到今天的规模的。中国的事务所为什么不能做大?我个人认为,其主要原因是合伙人的观念问题,本质还在个人利益上。在中国,大部分律师设立事务所的目的还只是为了增加个人收入,有了事务所,自己的收入就不用再向事务所缴纳了,还可以用其他律师缴纳的费用来支付事务所的运营成本。对于他们来说,提高个人的知名度比提高事务所的知名度重要得多,所以在中国出现大量以个人名字命名的事务所也就不奇怪了,事务所对于他们而言只是实现个人创收的工具罢了。这些合伙人虽然也考虑过事务所的发展,但在事务所的发展与个人利益的选择上,还是把个人利益放在第一位,而把事务所的发展排在其次,这是造成中国事务所数量多、规模小的主要原因。但也有一部分事务所的合伙人志向高远,不计较个人短期利益,设想把事务所办成国内一流乃至世界一流的事务所,并借鉴国外事务所成功的发展经验,通过合并、扩张等手段使事务所逐步发展壮大,形成一定规模,上海的锦天城律师事务所就是成功的范例。
第二,缺乏良好的分配制度,使事务所的发展没有强大的经济基础,这是制约事务所发展的关键所在。有的事务所已经取得一定的成绩,也有了一定的规模,但是却发现发展到一定阶段后,事务所便停滞不前了,这是令许多合伙人困惑的一个问题。我个人认为,这是由于事务所分配制度造成的,从我国已经成功的这几个律师事务所的管理模式来看,事务所每年产生的利润都被以各种不同的方式分配到合伙人手中,而国内绝大多数事务所没有预留事务所发展基金,少数留取发展基金的事务所留取的数额也非常少,对于事务所的发展来说是杯水车薪,事务所缺少发展的经济基础支持,发展困难是可想而知的。我们再来看高伟绅律师事务所是如何做的,它是把事务所的利润分成一定的份额,而只有25%由合伙人进行分配,其他都作为事务所运营的成本和发展基金。
第三,律师及其他工作人员缺乏良好的福利待遇,律师流动频繁,这是制约事务所发展的人才瓶颈。据我个人了解,在国内的律师事务所,大多数仍实行提成制,由律师自己去找案源,事务所一般给予60%~90%不等较高的案件提成。但事务所对律师不承担其他费用,按照规定应由事务所缴纳的律师的注册培训费用一般也由律师承担,不要说律师的保险费、医疗费等其他福利待遇了。更有甚者,一些个别律师事务所不仅不给律师任何福利待遇,还要律师每年向所里缴纳一定数额的管理费和其他名目的费用,这样的律师事务所所谓的对律师的管理,实质上是“不管理”。在这样的环境下,律师们逐渐形成了单打独斗的做事习惯,失去了对事务所的依赖及协作精神,哪个事务所给予的提成高就到哪里去,这是目前国内事务所律师流动频繁的主要原因。值得高兴的是,我国有一些律师事务所已经开始把企业化的管理模式应用到律师事务所的管理上,对律师实行薪金制管理。但是,据上海司法部门有关人员的介绍,2002年,外国律师事务所驻中国办事处聘用内地法学院毕业生,一般第一年月薪可以达到4000~6000元,第二至第三年的工资会成倍增加,有两三年执业经验和一定外语水平的律师年薪可达20万元~35万元。而中国国内实行授薪制的律师事务所,律师第一年月薪一般为1000~2000元之间,在增幅方面,第一至第六年的增幅为6%~10%,第七年后的增幅多为11%~20%。
在探讨这些问题的时候,也有事务所的合伙人说,我也想给律师高薪,给律师好的福利待遇,但是中国的经济比不上英国、美国等发达国家,国内的业务市场有限,竞争激烈,事务所的经营收入有限,支付不了这么庞大的开支。的确,我们可以计算一下成本费用,如果一个事务所有100名律师,每名律师按照每月5000元工资计算,那么100名律师的工资一年就是600万元,还不算其他工作人员的工资和福利待遇及事务所的运营成本,对于事务所来说这确实是一笔不小的开支,一般事务所很难承受。初听起来有一定道理,但从律师在上海国内所与国外所的收入比较就可看出,律师到了在中国设立的国外律师事务所办事处就能得到高薪及优厚的福利待遇,在国内的事务所却得不到。国外事务所办事处和中国的事务所是处在同一个经济环境中的,而从业务范围来讲,中国的事务所相比国外事务所办事处而言还有诉讼业务的优势。据有关部门统计,北京近几年事务所每年收入最高的可达到上亿元,平均每年每家的收入也有100多万元。全国人数最多的律师事务所是上海的锦天城律师事务所,拥有注册律师160余名,而人数最少的事务所只有3名律师。据北京律师协会的统计,律师人数10人以下的律师事务所占北京律师事务所总数的49.91%。从收入和人数对比来看,工资及福利待遇的支出简直微不足道。看来,这种说法显然没有说服力,只不过是事务所合伙人不想放弃个人利益、降低经营风险的托词罢了。
接下来我们来谈一下事务所的经营。经营是事务所管理的目的,而管理是经营的有力保障,没有经营,再好的管理也没有用,经营才能为事务所真正带来利益。目前,我国大多数事务所采用全面出击、各展其能的经营策略,合伙人在经营上没有明确具体的分工,事务所没有统一的营销策略。少数事务所对合伙人虽进行了分工,但均对合伙人规定一定的创收要求,实际上这种分工对事务所的经营未起到应有的作用。国外对于事务所的经营有许多很好的经验,好的经验我们可以学习,但不能完全照搬,毕竟有经济、文化等多方面的差异。
那么什么才是中国事务所的经营之道呢?以下几点是我的个人见解,仅供大家参考。
第一,确立产品观念,对服务进行细化。法律服务是产品,这个概念对于很多律师来说都很模糊,目前的法律服务是应当事人的要求,有什么样的要求就提供什么样的服务,如果你让一个律师说清服务的具体事项,根据律师的知识水平、习惯,不同的律师会有不同的解释,我把这种服务称之为“箩筐服务”。这种服务对于当事人就更糊涂了,反正我请了律师,所有事情都应该由律师去做,在实践中双方经常会因此产生误解、发生纠纷,发生纠纷后作为当事人和律师都觉得很委屈。从本质上看,事务所与企业没有区别,两者都是独立的市场经营主体,都是向消费者提供产品或服务,从中获取利润。如果我们把这种服务产品根据不同的人群对法律服务的不同要求做得更细致、具体一些,不但能保障当事人的知情权,也能方便律师实际操作。但难度在于法律服务的无形性,没有载体,无法表现。目前,有些律师事务所推出私人律师卡、企业律师卡,这是一个非常好的创意,也可解决法律服务的载体问题。
第二,建立事务所营销体制,树立营销观念。好多律师认为,事务所讲营销是笑话,营销是企业应该谈的事情。事务所同其他的服务企业一样,虽然是从事业单位脱离出来的,但毫无疑问它是一个营利性的社会组织。既然承认服务是产品,针对产品谈营销是顺理成章的事。其实,很多合伙人在这之前默默地一直在做这个事情,只是没有做一个系统的研究,把它上升到理论的高度罢了。很多专家、学者几年前就已经在文章、著作中提出了事务所的营销问题,应该引起事务所合伙人的足够重视。目前形成规模的事务所大部分都成立了专门市场开发部门,对事务所的宣传、事务所营销策略等经营问题进行统一谋划,取得了非常好的效果。
第三,合伙人分工负责,鼓励管理合伙人。如果事务所对每位合伙人都有一定的创收要求,就会导致合伙人丧失对于管理的积极性,都忙于完成自己的创收任务,而忽视了事务所的管理工作,使事务所没有一个统一的计划和方向,大家各行其是,降低了团队的集体力量及对外的竞争能力。在本次管理论坛中,有的事务所合伙人已经从业务中脱离出来,而专门做事务所的管理合伙人,这是事务所发展的一个进步,应当进行推广。
第四,事务所的市场定位。事务所的市场定位简单地说就是事务所要给什么层次的人群提供什么方面的法律服务,这是每一个想成立事务所的合伙人首先应当想到的问题,一个正确的市场定位,可以使你事半功倍,在最短的时间得到最大的收益。根据事务所的不同情况作出不同的市场定位,这一点对事务所的发展非常重要,定位要准确,定位过高和过低都会给事务所经营造成损失,要符合事务所的实际情况,这是事务所经营成功的关键。我们还以英国高伟绅事务所为例,它的市场定位是国际金融机构、企业并购等大型业务,如果我们也都把市场定位在国际金融、企业并购等业务上,恐怕有很多事务所就要挨饿了。对于新成立的事务所来说,根据正确的市场定位决定事务所的规模和人员匹配,可以有效节约事务所的经营成本。市场定位并不是一成不变的,而是要随着事务所的发展及规模、人员水平的变化等及时进行调整。
第五,创新决定发展。随着我国经济的不断发展,当事人对法律服务的要求也越来越高,传统的法律服务方式显然不能满足来自国内、国外的法律需求。事务所要想发展就要在经营上不断创新,走专业法律服务发展之路,合伙人应当及时捕捉市场需求的微妙变化,调整相应的经营策略,提高事务所的竞争能力,这样才能使事务所永远处于发展的潮头,立于不败之地。
对于事务所的管理和经营是“仁者见仁、智者见智”,作为一名执业多年的专职律师,我希望在不久的将来,中国的律师事务所也走在世界的前列,中国的律师们也能拥有一个可以依赖的事务所,有一个可以引以为自豪的事务所。