今天，我在这里介绍我们律师事务所的分配体系方面的一些特点，抛砖引玉。这里所涉及的分配体系我在过去一年中和很多国际上很驰名的一些律师事务所管理合伙人深入探讨过，同时我也看了一些目前在国外比较流行的律师事务所管理方面的文章。客观地讲，这里很多成果不是我个人的成果，体系也并非我们律师事务所采纳的体系，但我觉得这几种体系的方法可能是解决目前困惑我们律师事务所分配方面的一些问题的方法之一。我们大家也意识到一个好的律师事务所应该是一个高度专业化的律师事务所，应该有一批高水准的法律人才，应该有一个非常好的运作机制，但是这些归根到底应该有一个基础，那就是我们合伙人的分配机制，就是说合伙人的分配机制是事务所稳定发展的基石。

对于合伙人的分配机制我们正在苦苦探索，如何能够把我们合伙人一年的收入用一种非常公平合理的方式给予一个很好的分割，如何能够很好去处理事务所在发展过程中事务所的投入和每个合伙人的关系，是困扰律所的难题。各家律师事务所都在做苦苦的探索，但是我又发现相当多的事务所在目前的探索，还只停留在如何去合理分担成本上，在成本负担的方式上，无论是中所、小所还是大所都在做各式各样的探索，以期解决公平的问题，但是后来大家发现无论我们如何去科学划分、去核算、去核定我们合伙人的成本，也解决不了我们整体的发展问题，解决不了我们专业化分工的问题。

我们知道目前我们企业法律服务之中，劳动法占很大一个比重，但是我们劳动法的案件收费又上不来。这产生了一个矛盾，一个事务所需要一位或者几位精通劳动法的合伙人在这方面担当重任，以期为客户提供他们所满意的服务，但是因为收费偏低，我们又不愿意在这方面有更多的投入。所以我们很多律师拼命挤着脑袋往银行业务上钻，往不良资产业务上钻，往商业诉讼业务上钻，原因很简单，因为这些方面我们可以看到眼前的利益。所以我觉得专业化的分工，确实是和我们的分配制度有很大的关系。

我认为合伙人分配体系主要包括以下几种：主观报酬体系、等级划分体系、客观报酬体系。以下我将分别介绍这几种体系。

主观报酬体系实际上是指一个事务所的全体合伙人通过一个协商的机制，以一种主观的方法去核定每一个合伙人在事务所的利润分配中所应该占有的百分比。这样我们的主观报酬体系就有两种方法，第一种非常简单的方法就是一个百分比法，大家可以看下面这两个图形（图1和图2）。

图1 新合伙人加入前

图2 新合伙人加入后

我们假定一个律师事务所的收入是10万，费用是5万，利润是5万，假设我们有三个合伙人，我们三个合伙人通过一个制度的安排，人为地把三个合伙人的百分比做一个划分，每一个合伙人就可以分得年终利润的相应百分比。同时随着我们新的合伙人的加入，对于我们前三位合伙人来讲，他们所占的百分比面临被摊薄这么一个局面，譬如刚开始百分比的划分是45、25、30这样一个划分的方式，假定我们进了一个新的合伙人的话，这个比例必然有所降低，人为主观地设定百分比最大的好处是每一个合伙人都非常清楚地知道，自己在事务所年终利润分配中所应该占有的百分比，而不必关注每一单具体业务的分配，不必关心每一个人具体的收入到底是多少。这样我们才会有合伙人去做不赚钱的事，才有合伙人去愿意做那些譬如事务所文化建设、制度建设、人才培养方面的事情，所以百分比方式有它的好处。但是这种百分比体制也有缺陷。随着一位新合伙人的加入，前三位合伙人在事务所利润的分配中所占有的百分比面临一个缩水。这对于合伙人的心理感受多少会有一定的影响，也在一定程度上会抑制原有合伙人吸收新合伙人加盟的积极性。

所以我们在主观报酬体系之中，可以采取另外一个办法，就是这种单位点数法，大家看一下这个单位点数法的图形（图3和图4）。

图3 新合伙人加入前

图4 新合伙人加入后

图3标明是新的合伙人加入之前，不同的合伙人在事务所所占有的百分比，也就是单位点数法的特点是没有上限，没有一个百分之百的框框，大家都有各自的点数，合伙体中总的点数既为未来分配的分母，也就是新的合伙人加盟之前，总的点数仍然是100点，每个人分得的比例和百分比中的比例应该是一样的，但是不同在于随着新的合伙人的加入，总的点数，大家看到就不是一百点了，就是一百以上的点位。每一个合伙人虽然说在整个的百分比中会有所缩水，但是对每个人的心理感受是不一样的，不会说原来的A合伙人占有45点，随着新的D合伙人的加入，A的点数就变成35点，这个心理的感受和冲击是不一样的。应该说大家对于新的合伙人的加入，以及点数的相应调整，心里的感受是舒服的。

主观的报酬体系我们觉得最大的好处是，它消除了合伙人对于合伙人之间就收费、收入分割、合伙人账单方面的关注。大家可以通过民主的方式、协商的方式，加一点点核心团队说服的方式，使每一个合伙人都能够接受其在事务所应该占有的一个位置，应该享受的利润数额百分比。它解决了我们内部竞争问题、专业分工问题、团队建设问题，甚至解决了我们的发展问题。但是这个方法有一定的难度：主观的因素由谁来实施？可能解决的方法在于一种方式，由我们全体合伙人经过非常非常细致的、深入的、友好的协商，客观地去排一排每个人的座次，也可以由一个事务所的核心团队，依他们的资力、年限，在事务所的话语权的不一样，人为地为我们合伙人排一排座次。

总而言之，从未来发展的角度来看，我们如果不解决分配体制的问题，就依然会在老路上徘徊。还有一种方法叫作登记划分体系，这套体系是在欧美非常流行的体系，它锁死你每一个台阶，大家看这个图（图5）就能看出来。这种登记划分体系它解决什么问题呢？就是把事务所的合伙人，在收入上分成若干的级别，大家可以通过一种制度的安排来决定每个人、每个合伙人依几年，或者依某一年论资排辈，比如每隔三年跳一个台阶，或者一年跳一个台阶，最终达到大家收入上的平等。

图5

可能大家也探讨过金杜的发展模式，目前金杜所实施的分配体系，总体来看就是这样的分配模式，就是把它所有的合伙人设定一个点位，每年大家都有一个发展，在这个发展过程中合伙人的级差越来越近，直到达到一个衡平，同一点数。同一等级的合伙人在分配上所分得的利润是一致的，有分七级的，有分十级的，到底是多少级，可以依各家事务所的特点而定，但是总体而言大的事务所级别可能相对来讲，有缩小而不是加大的趋势。

我的观点是一般的级别差距应该是在8个级别之内，换句话说最大的合伙人的分配数额应该是最小的，或者是最年轻的合伙人的8倍比较好，在国外掌握在5倍左右，大家可以想象合伙人之间收入的这种差距的缩小，必然就意味着凝聚力的增强，意味着团队建设的增强，意味着专业化分工的增强。但是等级划分这种方式也有它的一些弊病，大家也看到了这种弊病，譬如大锅饭的问题如何解决？你论资排辈，大家都可以不干了，都知道明年也会上升，后年也会上升，都在这里熬年头，一定程度上会抑制年轻合伙人的进取心，在一定程度上会挫伤我们业绩非常优秀的合伙人的积极性。那么解决这个问题有这么几个方法可以供大家参考。譬如说我们可以有一个合伙人的最低工作时间的要求。在国外每一家事务所无论采取什么样的分配体制，对于合伙人都有一个强制性要求，那就是对合伙人的工作时间，依其执业时间的长短可以适当地降低，像我们会长执业24年了就可以少干一点。执业4年就得多干一点，这很正常，但是无论如何事务所意味着你必须在一起要工作，你合伙人不能天天一起打球，天天不上班，干等着拿利润。譬如我们也可以留出一个百分比，用于奖励年度出色的合伙人，以解决我们这种比较死板的分配制度的一些不足。我们也可以通过分配份额的调整来解决我们的发展问题。特别是在英雄辈出的年代，新业务层出不穷，年轻合伙人的发展速度非常快，我们这种机制必须要跟上发展的要求，否则你长期把一个发展非常快的合伙人，压在一个比较低的级别之内，恐怕最终的解决也是离开这个事务所。图6就是要解决这样的问题。

图6

我们在发展的速度上可以采取先快若干年，到达一定程度上再减缓合伙人晋升的速度，使年轻的合伙人赶上我们先前合伙人的时间适当延长，在一定程度上保护那些事务所的创始合伙人，照顾事务所元老的心情，否则这种东西是双刃剑，你设定七个级别，七个年头就可以立刻跟我们创始事务所合伙人平起平坐，恐怕也会使我们事务所创始合伙人的心情也受到影响。

无论怎么说我觉得等级划分的这种体系和我们主观分配的体系的点数，实际上都有异曲同工之处。通过这种设定可以解决我们过多把我们的点、我们的视觉放在我们每一个账单的问题上。当我们合伙人的博弈、妥协、协商都不能完全达到我们的这种主观划分体系或者我们的等级划分体系的话，我们就可以回到下一个要谈的体系上，叫作客观的分配体系。什么叫作客观的分配体系，实际上就是指我们用客观的标准去有效、公平地划分合伙人之间因每一项业务合作带来的收入问题。实际上目前各家事务所也都在采取相应的这样的一些做法。譬如一个业务是我们龚沙副会长引进到事务所的，交由另外一个合伙人承办，带进事务所的收入在龚沙会长和我们这位合伙人之间如何去划分，恐怕每个事务所都有每个事务所的划分方法。我们举两个例子，案例一是有一单业务一万元，既是由A合伙人自己引进的案源，也是自己独立完成，显然这个一万元收入都落到A合伙人的名下；案件二是由A合伙人引入，由A和B合伙人共同努力把这个业务拿到了事务所，而由B合伙人独立完成的。往往我们业务有这样的情况，一个合伙人知道一个案源知道一个信息，但是他不具备去面对客户把这单生意谈下来的能力，就扯上一个这方面有非常好素质的合伙人，把这个业务一块儿谈下来，然后由具备这个专业操作技能的合伙人操作完毕。还有极端的情况是可能会有三个合伙人共同开发把一个业务争取下来，而由另外两个合伙人作为一个管理团队，把这个项目完成。那么就面临在两三个合伙人之间，如何有效去分配这笔律师费的问题（见表1）。

表1

这里提供的几个例子，就是说明合伙人之间应该找到解决律师费收入的方法，那么客观分配体系最大的不足就在于只解决了每一笔律师费的分配方法，而对于事务所的总体经营和每一个合伙人年终总收入之间的关系，却无法理清。在收入分配后的利润分配的方法上，简单来讲有这么两种方法，一种方法是我们多数事务所采取的方法，就是依然要分别把每个合伙人的成本有一个明晰的计算，也就是你的年度收入减去你承担的成本的余额就是这位合伙人的利润。当然有的事务所有一些发展基金。通过核算成本的方法，最终没有解决大家统一经营、团队建设和专业化有效分工的问题。可能的方向是第二种方法，就是统筹计算的方法。根据客观的分配体系解决了我们律师费分割的问题后，我们再通过一种统筹的计算方法，把我们年终的收益和每一个合伙人的账单和其他的一些因素有机结合起来综合，最终就成为一个事务所统筹核算后的一个比较公平有效的核算方法。打一个比方说，我们在最终确定事务所利润分配体系时，是不是考虑一下合伙人的执业年限问题，是不是应该考虑事务所的合伙人在为事务所的制度建设、管理服务、人才培养上所投入的精力问题，是不是可以考虑事务所一批优秀律师，投身于社区建设、公益建设、行业协会建设，而给事务所带来无形的贡献。这些因素如何有效考虑，不同的事务所有不同的做法，这里很难拿出一个非常非常详细的介绍给大家，但是可以给大家讲一点就是我们的客观分配体系，虽然说很简单，但是最终要在客观分配体系中所确定的律师收费和我们事务所的分配利润之间做到良好的科学的划分，我们显然有很长的路要走。

上述的三种方法是目前我们国内，尤其是北京事务所都在苦苦探寻的方法，我也很难讲哪一种方法到目前为止已经取得了成功，但是确确实实是不同的发展阶段的事务所有不同发展阶段的模式，不同发展规模的事务所也有适合自己规模的管理体系和分配体系。因此我有一句话可以作为最后的总结，那就是“没有最好的，只有最适合的”。